Siete factores de éxito para cerrar la brecha de rendimiento ágil

Las organizaciones que quieren ser más rápidas, transformar las experiencias de los clientes de principio a fin y obtener una ventaja sobre nuevos competidores suelen recurrir a la agilidad. Establecen reuniones diarias y retrospectivas, y crean equipos ágiles para desarrollar nuevas aplicaciones innovadoras, construir mejores procesos de negocio o crear soluciones tecnológicas. Pero, como hemos visto una y otra vez, a pesar de las serias intenciones y de la importante inversión, no se consigue una agilidad real.

A pesar de la adopción de métodos ágiles para transformar las empresas, catalizar la innovación y acelerar el crecimiento rentable, vemos que las empresas apenas se dan cuenta del enorme potencial de la agilidad. Aunque utilizan técnicas ágiles para hacer algunos progresos, no se vuelven más ágiles como organización. Plantan muchos árboles ágiles que no se convierten en bosque. En términos técnicos, no logran lo que llamamos agilidad empresarial. Cuando las empresas escalan la agilidad de forma eficaz a lo largo de la organización, adquieren la capacidad de adaptarse a todo lo que el mercado les ofrece. Al hacerlo, siguen siendo competitivas y fiscalmente sólidas, sin importar el escenario.

En este artículo, identificamos siete factores críticos para cerrar la brecha de logros ágiles

• Escuchar a los clientes y a la función que los defiende

La función de gestión de productos guía cada paso del ciclo de vida de un producto, desde el desarrollo hasta el posicionamiento y la fijación de precios, poniendo al cliente en primer lugar y garantizando que los productos terminados cumplan y superen las expectativas. Aunque la mayoría de las organizaciones entienden la importancia de centrarse en el cliente, muchas tienen dificultades para hacer crecer su función de gestión de productos dentro de una transformación ágil más amplia.

Una de las razones es la gestión del talento. Las empresas de alto rendimiento crean funciones y matrices de habilidades claras para sus product managers y product owners, ofreciendo formación práctica y oportunidades de progreso. El resultado es una mayor retención y adquisición de talento.

• Vincular a los equipos con los objetivos empresariales más amplios

En espacios ágiles, el éxito de una iniciativa depende de la composición y el espíritu de los equipos de alto rendimiento y de su capacidad para cumplir en el corto plazo. Sin embargo, hemos observado que las organizaciones a menudo pasan por alto cómo el trabajo de los equipos ágiles está vinculado a los objetivos generales y a la estrategia de la empresa.

Las empresas deben conectar los puntos para sus equipos, por ejemplo, utilizando enfoques de design thinking para la planificación y la formación. La eliminación de barreras entre las unidades de negocio y de TI, la mejora de la transparencia en la ejecución de las tareas y el aumento en la frecuencia de sesiones de retroalimentación con vistas a la mejora continua de los procesos también ayudarán a los equipos a comprender mejor cómo su trabajo está impulsando los objetivos más amplios de la estrategia empresarial.

• Conectar la estrategia con la ejecución a través de la gestión ajustada del portafolio

El papel principal de la función de gestión ajustada del portafolio (LPM) en las organizaciones con esta mentalidad es alinear el desarrollo ágil con la estrategia empresarial. En la mayoría de los casos, esta función se le encarga a personal de las unidades de finanzas, TI y de negocios, y también aprovecha la experiencia y las aportaciones de los equipos de recursos humanos. Lo más importante es que la función LPM alinea los procesos de planificación y financiación anuales con la metodología ágiles. También establece objetivos y resultados clave, así como KPIs para medir la eficacia del trabajo que se realiza y mantener los resultados por el buen camino. Estas tareas suelen llevar mucho tiempo e implican grandes esfuerzos de gestión del cambio, por lo que la función LPM debe implantarse en las primeras fases del proceso.

• Priorizar el desarrollo del talento en la transformación ágil

Es fácil centrarse en el negocio, en las TI y pasar por alto el papel vital que desempeñan los recursos humanos en una transformación ágil. Esto depende de que las personas estén capacitadas y sean autónomas, y eso requiere que RRHH construya los sistemas necesarios para garantizar el éxito del programa. En muchas transformaciones ágiles, RRHH tiende a involucrarse sólo como una formalidad para aprobar las definiciones de roles.

Pero dado que su gente determinará el éxito de cualquier iniciativa, RRHH debería tener un asiento permanente dentro de la oficina de transformación ágil, ayudando a impulsar la agenda de cambio de la organización desde el principio. RRHH debe trabajar estrechamente con los líderes de negocio y de TI para publicar trayectorias profesionales claras para las funciones ágiles y proporcionar aprendizaje, formación y certificación continuos para que los empleados sean lo más productivos y estén lo más comprometidos posible.

• Dar a la oficina de transformación ágil algo de fuerza

Empoderar a la oficina de transformación ágil de mandatos procesables y de apoyo por parte de la C-suite envía un mensaje claro a la organización de que los líderes de alto nivel invierten en la agilidad como un diferenciador de valor y no como una mera moda de gestión.

Las oficinas de transformación ágil que reciben la menor inversión y el menor apoyo de la alta dirección tienden a establecer una formación genérica y se centran simplemente en educar a la empresa sobre la agilidad. Por el contrario, las oficinas de transformación ágil que obtienen la mayor inversión y aceptación por parte de la alta dirección tienden a ser multifuncionales y dinámicas.

Es probable que estén formadas por personal de negocio y de TI, junto con representantes de RRHH, finanzas, comunicaciones corporativas y gestión del cambio. Crean normas y manuales, proporcionan entrenamiento práctico, se asocian con los equipos de negocios para los programas de gestión del cambio y toman un papel activo en la recopilación de datos y métricas clave sobre la transformación ágil.

•  Adoptar un enfoque integral para la medición del rendimiento

¿Cómo sabe una empresa si la transformación ágil está funcionando? Es una pregunta complicada. Se necesita tiempo para que una transformación ágil impulse la reducción de costos o el aumento de ingresos. E incluso cuando esto se logra, puede ser endiabladamente difícil atribuir cualquier éxito directamente a la agilidad.

Por eso las oficinas de transformación ágil tienden a crear métricas como «unidades de negocio tocadas» o «número de empleados entrenados». Al hacerlo, a veces tienen dificultades para medir y articular el impacto real en el negocio. Las oficinas más exitosas incorporan tres tipos de métricas desde una fase temprana y adoptan un enfoque integral para el seguimiento del rendimiento. Al principio, las métricas de progreso de la transformación (como las empresas, los equipos y el personal cubierto, o los empleados formados y/o certificados) proporcionan indicadores de lo bien que avanza la transformación ágil.

A medida que los equipos comienzan a operar en ritmos ágiles, las métricas de ejecución (velocidad, tiempo de ciclo, volatilidad y tasa de defectos) se vuelven más importantes. Una vez que los productos se ponen en marcha, las métricas de valor empresarial (ingresos, ganancias básicas, costo y puntuación neta de los promotores) cuentan una historia del impacto empresarial general. Con estas mediciones, la clave para los líderes es reconocer cualquier indicador temprano de un problema que necesita ser arreglado.

• Encontrar a las estrellas ágiles y dejar que lideren el viaje

Muchas organizaciones emprenden transformaciones ágiles con plazos establecidos y expectativas predeterminadas en el retorno de la inversión. Sin embargo, no tienen en cuenta el cambio masivo que la agilidad exige a la organización. Los empleados deben hacer grandes modificaciones en su forma de trabajar, priorizando la colaboración sobre los resultados y actividades individuales, pensando en incrementos y sintiéndose más cómodos con la experimentación rápida y el fracaso. Para llevar a cabo este tipo de cambio, la alta dirección debe ser activa y participar en la elevación de sus estrellas ágiles y salvar las divisiones entre las funciones y unidades de negocio.

Cuando las compañías dominan los métodos agiles y los elevan a lo largo de la organización, pueden acelerar la innovación con el fin de mantenerse relevantes en el mercado y fiscalmente sólido. Pero a menudo, las organizaciones dedican tanto tiempo y energía a establecer su programa de transformación que pierden de vista los retos organizativos. Ya en la fase de ejecución, puede ser demasiado tarde, y ahí es donde surgen los problemas. Sin embargo, la presión sobre las empresas para su transformación nunca ha sido mayor. Con un punto de partida adecuado, basado en los siete factores de éxito, las empresas pueden utilizar la agilidad para obtener una ventaja decisiva.

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