Beyond digital: Es hora de ir más allá de lo digital

Hace mucho nos quedó claro que la transformación digital es crítica para las empresas; pero para ser un líder en el mercado actual se necesita mucho más que la digitalización. Es necesario entender que la naturaleza de las ventajas competitivas ha cambiado y ser digital ya no es suficiente.

Una nueva dinámica competitiva

Pese a toda la energía e inversión depositada en los procesos de digitalización, muchos ejecutivos expresan preocupación ante la posibilidad de quedarse atrás en la toma de decisiones importantes que conducen a la diferenciación. ¿Qué impulsa el éxito hoy en día? El modelo de creación de valor ha cambiado en tres formas fundamentales:

  • La revolución de la demanda: El internet brinda a los clientes acceso instantáneo a más opciones y una perspectiva de la calidad de estas. Los clientes de todas las industrias han respondido al conjunto más amplio de opciones entre las que pueden elegir con un conjunto casi infinito de expectativas. Simplemente no hay lugar donde esconderse para las empresas que no son excelentes y no se diferencian por sus capacidades.
  • La revolución del suministro: A diferencia de décadas pasadas, cuando las grandes empresas podían dominar escalando a través de la producción y distribución en masa, las herramientas actuales, como la tecnología en la nube, han permitido a empresas más pequeñas hacer el mismo recorrido. El poder de los beneficiarios ha disminuido, mientras que las barreras de entrada y de cooperación entre empresas se han reducido, creando una economía impulsada por el ecosistema.
  • La transformación del contexto: Además de las ganancias, los ejecutivos de hoy deben sopesar muchos factores al decidir cómo crear valor. Las consideraciones que incluyen la equidad de los empleados, el impacto ESG, la ética de los proveedores y la interconexión global se suman a un contexto nuevo, y a menudo incierto, en el que las empresas deben operar.

La vieja estrategia en la que las empresas lanzan iniciativas digitales repetidas para seguir el ritmo de la innovación tecnológica ya no es la forma de diferenciarse. Lograr una transformación significativa en el nuevo contexto, dependerá de abordar la nueva dinámica competitiva. Esto significa que las empresas deben desarrollar capacidades que les permitan ofrecer valor de una manera única, trabajar con ecosistemas habilitados digitalmente y abordar algunos de los problemas masivos del mundo.

¿Qué pasos pueden tomar los líderes para estructurar y ejecutar tales transformaciones? Existen siete imperativos que permiten a una empresa transformar y dar forma a su futuro con éxito.

  1. Reimaginar a la empresa y su lugar en el mundo: Redefinir los problemas que resuelve la compañía y las capacidades diferenciales requeridas para lograrlo.
  2. Adoptar y crear valor a través de los ecosistemas: Colaborar con otras organizaciones para ofrecer propuestas de valor que ninguna empresa podría ofrecer por sí misma.
  3. Crear un sistema de insights privilegiados con los clientes: Construir relaciones de confianza con los clientes para conocer sus verdaderos deseos y necesidades, para incrementar el valor generado
  4. Hacer que la empresa esté orientada en base a los resultados: Reunir diferentes habilidades en equipos orientados a los resultados, que brinden las capacidades diferenciadoras necesarias.
  5. Invertir el foco del equipo de liderazgo: Repensar la composición del equipo de liderazgo para impulsar el desempeño colaborativo; y cambiar el enfoque del equipo para impulsar la transformación.
  6. Reinventar el contrato social con el personal: Modificar la relación con la gente, colocándolos en el centro del modelo de creación de valor, brindándoles los medios para liderar e impulsar la transformación.
  7. Cambiar su propio enfoque de liderazgo: Invertir proactivamente en el desarrollo de su propia capacidad de liderazgo, desarrollando nuevos tipos de liderazgo equilibrado.

Artículos publicados en Strategy& no representan necesariamente las opiniones de las firmas miembro de la red PwC. Revisiones y menciones de publicaciones, productos o servicios no constituyen auspicio ni recomendación de compra. Adaptación del texto original en inglés publicado por Strategy& gestionado por PwC Perú.

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