Cómo desarrollar un equipo de alto impacto

En el mundo del deporte hay infinidad de referencias sobre lo que significa recibir el calificativo de Dream team: la selección olímpica estadounidense de básquet de 1992, conformada por Michael Jordan, Magic Johnson y Larry Bird, entre otros de los mejores jugadores de esa generación, es un claro ejemplo. En el fútbol, cada final de año la FIFA arma un equipo con los mejores jugadores de los últimos 12 meses, creando una alineación que en el papel no tendría rival.

También podemos ver estos equipos en el ámbito laboral, solo que crear el «equipo ideal» no solo es encontrar a las personas más capacitadas, sino requiere un trabajo de desarrollo por parte de la persona que lo lidera para establecer un ambiente que los lleve al éxito.

Los siguientes cinco hábitos impulsarán el comportamiento adecuado para que ese equipo consiga los objetivos trazados:

• Definir lo que es importante ahora

Si se busca que los miembros de un equipo vayan más allá de los límites y hagan lo que sea necesita, deben tener claro lo que es importante en todo momento. Compartir imperativos estratégicos u objetivos anuales es un buen comienzo, pero estas metas tienden a evolucionar a medida que cambia el entorno. Saber dónde concentrarse definiendo qué es lo importante ahora puede ser de gran ayuda para el equipo, manteniéndolo al frente de cada objetivo. Comunicar al resto de personas qué es lo importante no necesita de presentaciones elaboradas o campañas costosas de comunicación, basta con compartir qué está primero en la lista de pendientes.

• Redefinir el liderazgo

La innovación se está convirtiendo cada vez más en un deporte de equipo, que requiere diversas perspectivas e inteligencia colectiva, pero se caracteriza por ser efímera. Los miembros del equipo deben ser capaces de dar un paso al frente y luego uno atrás con la misma facilidad. Para participar en este modelo de liderazgo rápido y fluido, es probable que los miembros menos asertivos necesiten ayuda para mejorar. Para lograr que estas personas asuman una asignación temporal, hay que demostrar que ambos roles son de relevancia, y que uno puede demostrar liderazgo durante un proyecto o incluso para una sola reunión.

Algunos miembros del equipo necesitarán aliento y apoyo para convertirse en líderes «progresistas», pero otros lo harán con facilidad. Es clave que los miembros del equipo puedan trabajar con tanta pasión como seguidores que como líderes. Sobresalir como seguidor es parte del crecimiento como líder.

• Pedir al equipo que se quede hasta que el trabajo se haya terminado

Si se quiere que las personas del equipo terminen bien, es importante insistir en que terminen un trabajo antes de pasar al siguiente. Dan Rose, presidente de Coatue Management, contó lo que aprendió mientras trabajaba en Amazon. En 2004, Dan dirigía la tienda de celulares de Amazon y lo había convertido en el segmento con mayor crecimiento. Sin embargo, con el tiempo, sus competidores se fueron acercando y el crecimiento se había estancado. Fue entonces cuando llegó la oferta para trabajar en el equipo de Kindle.

Una semana antes de la fecha prevista para que Dan comenzara en su nuevo trabajo, Diego Piacentini, director mundial de retail de Amazon y futuro jefe de Dan, lo llamó a su oficina. «No te recompensan con nuevas oportunidades cuando estás haciendo un mal trabajo. Te unirás al equipo de Kindle tan pronto encarriles tu negocio actual y contratarás a un sucesor que más fuerte».

Cuando se responsabiliza a las personas por terminar su trabajo, se envía un mensaje poderoso de que su labor es importante y que son lo suficientemente fuertes como para permanecer en el juego, incluso cuando las cosas se ponen difíciles.

• Dar feedback sobre el desempeño

Las personas generalmente necesitan dos tipos de información para lograr el máximo rendimiento. La primera es una dirección clara: ¿cuál es el objetivo y por qué es importante? La segunda es la retroalimentación del desempeño: ¿Estoy alcanzando el objetivo? ¿Lo estoy haciendo bien? Hay que pensar en la retroalimentación como información clave, datos que las personas necesitan para calibrar y ajustar su enfoque, en lugar de una crítica. Cuando la retroalimentación es simplemente información muy necesaria y no un juicio personal, es más fácil de compartir y recibir.

• Manifestar aprecio al trabajo del equipo

Es notable la cantidad de gerentes que admiten nunca haber comunicado lo que más y menos aprecian de las personas que conforman sus equipos. Si el objetivo es facilitar el trabajo del resto, reconocer comportamientos que aprecien es importante. La comunicación constante entre los miembros puede aligerar el ambiente, como también corregir cosas que no solo el líder si no el resto de las personas no aprecian.

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