¿Cómo el modelo operativo integral de TI impulsa la transformación del negocio?

Por Diana Lepage, Gerente de Consultoría de Negocios de PwC Perú

El mundo de hoy obliga a las organizaciones a buscar nuevas tendencias para el crecimiento de su negocio, explorando las diferentes alternativas, y apostando por más de una. De hecho, según los últimos estudios por consultoras ICD o PwC a través el Digital Upskilling, hacia el 2024, las compañías esperan que el 55% del presupuesto de tecnología sea destinado para la innovación y transformación del negocio.

Con estas acciones, las empresas buscan eficiencias y el área de TI debe responder con la agilidad que este tipo de cambios amerita. En este contexto, es vital realizar el análisis del modelo operativo del área para replantear algunos componentes y formas de trabajo.

Un modelo operativo de TI integral y con enfoque al crecimiento se apalanca en seis componentes que cubren la función TI. Algunos puntos a considerar son:

• Organización

Sugerimos que se establezcan equipos multidisciplinarios, capaces de auto organizarse por tipo de proyecto o iniciativa específica a atender, con el fin de maximizar el tiempo y disponibilidad del recurso, así como su expertise, para que el usuario final sea atendido dentro de los plazos y no se requiera mayor inversión en personal extra.

• Roles

Es tal vez uno de los componentes más críticos debido a las tendencias cambiantes. Por ello recomendamos una evaluación constante de las habilidades del equipo. Al transformar la organización y el modelo operativo de TI, pueden requerirse conocimientos fuera de los tradicionales, como por ejemplo especialistas en datos, agile coach, entre otros. En función de la visión del negocio se puede plantear la necesidad y, luego de la evaluación, identificar los perfiles que requieren reforzarse, tercerizarse o contratarse.

• Gobierno y negocio

Un aspecto tradicional que no cambia es el respaldo que requiere el área de TI por parte de los stakeholders del negocio. Nuestra sugerencia es plantear comités, pero con una agenda enfocada no solo en la tecnología o los riesgos, sino en la discusión de iniciativas en términos de negocio: así como en la manera en que la tecnología habilita el cambio y lograr su difusión a cada eje de la organización.

• Procesos

Sugerimos enfocarse en métricas específicas que identifiquen el logro del objetivo del proceso (por ejemplo cantidad de incidentes de seguridad cerrados a tiempo, reprocesos por cambios a programas) y no tanto en amplias descripciones de actividades. Se pueden utilizar como guía marcos internacionales como COBIT, ITIL, TOGAF, pero si no se aterriza a lo que realmente se emplea será un documento más dentro de un escritorio.

• Servicios

Entendida la necesidad de la organización, el área de TI deberá reorganizar sus servicios, incluyendo los nuevos que debe brindar tras el cambio del mindset (ej. capacitaciones en metodologías ágiles, análisis de reportes y dashboards, etc.). Esta será una oportunidad para definirlos adecuadamente y difundirlos de forma que la organización conozca y se sienta cercana al área. Un consejo adicional es que el catálogo se encuentre en una plataforma digital para que el usuario esté al tanto de qué realiza TI y cuánto tiempo le tomará.

• IT Budget

Sugerimos dejar de ver a la tecnología como un gasto de las áreas de sistemas y empezar a verla como una inversión compartida. Esto se logra al definir criterios que evidencien cuánto “aporta económicamente” TI a un área en función a la cantidad de solicitudes de soporte, requerimientos, horas invertidas en proyectos, entre otros. Esto ayudará a distribuir el gasto y, por qué no, a pensar qué organización puede vender los servicios de esta área a otras empresas.

En conclusión, no solo el negocio requiere transformarse, sino también la función de TI para que pueda soportar el crecimiento deseado por las organizaciones y para ello es muy importante partir de la identificación de las brechas existentes para establecer la hoja de ruta que permita alcanzar el modelo objetivo.