¿Cómo eliminar hábitos obsoletos?

Una cultura de «Stop-doing» libera a los empleados de rutinas y perspectivas preestablecidas, lo que deja espacio para el pensamiento innovador.

La innovación implica mucho más que productos nuevos y atractivos. Requiere cambiar la rutina, cuestionar lo establecido y encontrar nuevas alternativas de solución para viejos problemas. Este proceso de desarmar estructuras organizacionales tradicionales ha sido llamado “desaprender” por algunos especialistas.

Las personas son criaturas de hábito y sacarlas de su “zona de confort” no es tarea fácil, especialmente cuando las cosas parecen estar yendo bien. Este es un problema recurrente en el ambiente laboral, donde gerentes y empleados, reacios a probar nuevas fórmulas o procesos, se excusan argumentando que no es necesario reparar lo que no está roto.

En esta coyuntura de constantes cambios, las prácticas que en algún momento fueron consideradas las mejores pueden volverse obsoletas rápidamente, y muchas compañías con amplia trayectoria han caído en bancarrota por mantenerse más de lo necesario en su zona de confort.

Kodak es un claro ejemplo. La gerencia no comprendió a cabalidad el impacto que tendría la fotografía digital, y cuando los ejecutivos quisieron reaccionar, ya era muy tarde. Un caso muy similar es el de Blockbuster, quien rechazó una alianza con la entonces emergente plataforma Netflix, por preferir mantenerse en su modelo de alquiler de video, en vez de experimentar con una nueva estrategia. Para 2010, la compañía fue declarada en bancarrota.

¿Cómo se puede salir de la zona de confort y empezar a desaprender? El estudio Introducing a ‘stop-doing’ culture: How to free your organization from rigidity, ofrece un marco referencial para que los gerentes ayuden a sus compañías a eliminar procesos y conocimiento obsoletos. En un periodo de dos años (2016-17), los autores realizaron entrevistas a profundidad con jefes de departamento, líderes de equipos y empleados altamente calificados de 10 firmas diferentes. En 2018, entrevistaron a consultores para obtener una perspectiva más objetiva sobre los esfuerzos de estas organizaciones.

Los autores identificaron resistencia al cambio de statu quo como una de las barreras más grandes para establecer una cultura de desaprendizaje, y no solo en el área ejecutiva. Muchos empleados invierten su tiempo construyendo un espacio de trabajo seguro y productivo. La presión de la rutina diaria es otro obstáculo para desaprender los patrones establecidos: mantenerse al pendiente del correo electrónico no conduce a un pensamiento innovador.

El proceso de desaprender normalmente ocurre cuando la compañía se enfrenta a una situación de crisis, que la obliga a evaluar su forma de trabajar. Pero una manera más efectiva de implementar la cultura de “Stop-doing” es cuando las cosas van bien, pues la estabilidad permite que la empresa identifique y resuelva los problemas antes que crezcan. Por ello, el estudio propone cuatro maneras de promover prácticas de desaprendizaje en las compañías:

1. Crear conciencia situacional: se debe alentar a los empleados a ver con ojo crítico las estructuras en su trabajo para identificar conocimientos o sistemas que no crean importantes. Esta iniciativa generalmente proviene desde la gerencia, ya que cuando se rompe deliberadamente las rutinas, se crea un sentido de urgencia o crisis artificial, que impulsa a los trabajadores a reflexionar y mejorar sus patrones. Los líderes deben mostrar la ruptura de rutina de una manera positiva y emocionante.

2. Proveer espacio para alejarse de la rutina: para romper con la rutina, los empleados deben recibir espacio y tiempo para trabajar sin los protocolos establecidos. Compañías famosas por su innovación brindan salas de juegos para relajarse, horarios de trabajo flexibles y otros beneficios que mantienen felices a los trabajadores. Esto no significa que las compañías necesitan poner mesas de ping pong en todas las salas de reuniones para ayudar a los profesionales a desaprender. Por ejemplo, hay firmas donde los trabajadores limpian sus escritorios para eliminar viejos documentos que puedan representar un “peso mental”, y así se mantienen frescos.

3. Perdonar errores: tan importante como generar espacios es aceptar la posibilidad de fallar. Introducir una cultura de prueba y error sin repercusiones negativas permite generar un ambiente de exploración y aparición de nuevas ideas, sin que los trabajadores tengan el miedo de una reacción negativa de su jefe, o peor, que esa falla forme parte de su reporte a final del año.

4. Evitar que malos hábitos reaparezcan: Asegurarse que nadie caiga en rutinas pasadas es un gran desafío para los gerentes. Algunas veces es necesario deshacerse de los estímulos que impulsan a regresar a antiguas costumbres, reordenar los escritorios, cambiar ciertos procedimientos o rechazar términos asociados a la forma antigua de hacer las cosas. Un primer paso puede ser eliminar artefactos, fotografías o simbolismos, para así romper el vínculo mental que generan con el pasado.

Las compañías deben tener claro que lo que dejan de hacer es tan importante para el éxito futuro como lo que deben seguir haciendo. En un entorno dinámico, el desaprendizaje permite a las organizaciones adaptarse rápidamente al mercado, a las nuevas demandas de los clientes y las tendencias. Equipadas con los cuatro pasos para salir de la zona de confort, las empresas pueden estar seguras de que las mejores prácticas no se conviertan en pensamiento obsoleto.

Adaptación de Strategy+business. Para leer el texto en inglés, ingrese al siguiente link