Cómo escalar un proyecto piloto exitoso

Si eres un líder que planea introducir un cambio significativo en tu organización (una nueva tecnología, procesos, sistemas, productos, asociaciones, etc.) probablemente te han recomendado que desarrolles un piloto. El propósito es reducir el riesgo al fracaso mediante una prueba en una escala pequeña y más controlada, para que luego se pueda redefinir las soluciones antes de ejecutar el cambio.

Sin embargo, si bien el piloto suena como una estrategia perfectamente lógica, hay suficiente evidencia que muestra que incluso los proyectos piloto exitosos a menudo no conducen a implementaciones exitosas a mayor escala.

Hay muchas razones por las que un proyecto piloto puede verse bien. Las personas elegidas para participar suelen ser receptivas a probar cosas nuevas, a menudo sienten que son «especiales» por haber sido elegidas y, por lo tanto, trabajan particularmente duro. El personal adicional brinda capacitación y apoyo, los gerentes son incentivados para que el piloto funcione, y las barreras culturales y administrativas habituales al cambio se suspenden temporalmente.

Durante un lanzamiento a gran escala, estas condiciones ya no existen. Se les dice a todos que sigan instrucciones específicas para garantizar que el nuevo enfoque se implemente de manera correcta, que la capacitación y el apoyo se difundan, que no haya alivio de otros objetivos y que el cambio a menudo se considere solo un requisito más por encima de todo lo demás.

Sin embargo, el problema es aún más profundo. La premisa de los proyectos piloto suele ser demostrar que, en igualdad de condiciones, el cambio que se está implementando puede funcionar. Probablemente sea cierto, excepto que, en el caso de un lanzamiento importante, las cosas nunca son iguales. Dos personas no usarán la herramienta o la solución exactamente de la misma manera, ni tendrán las mismas condiciones a su alrededor.

La motivación, la habilidad, la comodidad con la antigua forma de trabajar y una serie de otros factores se vuelven tan importantes para lograr el resultado deseado como la propia herramienta. En muchos casos, hay varias organizaciones, compuestas por decenas, cientos y miles de personas que necesitan trabajar juntas de una forma nueva, utilizando la nueva solución, para lograr el resultado que esperan. No es de extrañar que tantos despliegues importantes fracasen a pesar de un piloto exitoso.

No obstante, existe un camino alternativo que los líderes pueden tomar una vez el piloto sea exitoso: crear las condiciones que permitan a los equipos adaptar la solución a sus circunstancias únicas y hacerla suya. Hacerlo requiere fomentar la colaboración, el cambio de comportamiento y la innovación.

En lugar de decirle a las personas qué hacer o desafiarlas a lograr un progreso muy ambicioso en la búsqueda de los resultados clave que se espera de la solución, en un marco de tiempo irrazonablemente corto; se debe brindar alguna orientación, pero dejando libertad para que cada uno vea qué puede hacer para generar soluciones propias. Al hacerlo, el poder de la competitividad generará aún más innovación. Finalmente, se puede capturar los aprendizajes de cada uno de los “experimentos de éxito” para que los equipos en la próxima ola de implementación puedan comenzar con un abanico de posibilidades aún más rico.

Tomar un enfoque más generativo y personalizado para escalar un piloto exitoso no es tan sencillo o rápido como simplemente decirles a todos que implementen la solución probada a escala menor; pero brinda una oportunidad mucho mayor de lograr un impacto duradero a gran escala.

Texto adaptado del Harvard Business Review. Puede revisar la versión en inglés aquí https://hbr.org/2021/01/how-to-scale-a-successful-pilot-project