Cómo mantener la urgencia generada por el COVID de manera permanente

Por Blair Sheppard y Kevin Burrowes

Es fácil olvidar que antes del COVID-19 el entorno empresarial global era complicado, en el mejor de los casos. Las empresas enfrentaban preguntas difíciles sobre cómo lidiar con el cambio climático y la disrupción tecnológica, además de los cambios demográficos, la polarización política y la mejora de las competencias de los trabajadores. La complejidad de estos problemas significaba que muchos líderes tenían más probabilidades de quedar paralizados que de hacer algo al respecto.

Cuando la pandemia apareció, las empresas que habían ralentizado sus respuestas a crisis anteriores reaccionaron con urgencia y en tiempo real a las amenazas existenciales que planteaba el COVID-19. ¿Cómo mantener el negocio funcionando de manera remota? ¿Cómo enviar productos a todo el mundo cuando los puertos están cerrados o restringidos? ¿Cómo mantener el sentido de organización? Impulsados por la adrenalina, las empresas destruyeron sus modelos y procesos tradicionales, en unos cuantos días en lugar de meses o incluso años. Se tomaron decisiones difíciles con información limitada, decisiones ejecutadas rápidamente y ajustadas sobre la marcha. En una compañía de seguros de EE. UU. por ejemplo, los conductores comenzaron a reclamar reembolsos de seguros de autos porque no los usaban tanto. En cuatro días, el equipo ejecutivo tomó la decisión de ofrecer estos reembolsos, comunicar la noticia y tener los cheques listos. Pasando del enfoque pre COVID a la digitalización, que solía implicar cambios tecnológicos paulatinos en los procesos comerciales existentes, muchos líderes diseñaron rápidamente transformaciones fundamentales que les permitieron llegar a los clientes de nuevas formas; un ejemplo es el rápido lanzamiento de Disney +.

Grupo de empleadores que planean establecer el trabajo remoto con los siguientes beneficios:

Ahora que hay una mayor esperanza con la llegada de vacunas, lo cual permitirá reanudar muchas actividades, las empresas enfrentarán su prueba más grande: ¿podrán evitar volver a los malos hábitos previos al COVID? ¿Pueden tomar decisiones fundamentales en un plazo acelerado? ¿Son capaces de aplicar, en un entorno posterior al virus, procesos de gestión ágiles y precisos que adoptaron cuando la supervivencia estaba en riesgo? Las amenazas preexistentes, en todo caso, se han fortalecido. No será posible cumplir con ellos apoyándose en el impulso que estimuló tanta innovación y determinación organizacional. Así como sería contraproducente para las empresas volver a sus malos hábitos anteriores a COVID, también deberían reconocer que las normas operativas de la pandemia no pueden llevarlos adelante. Para mantener la urgencia sin estresar demasiado a las organizaciones, será fundamental conservar algunos de estos elementos de la rápida toma de decisiones:

Identificar y centrarse en los grandes problemas más importantes para su empresa. Debido a que el COVID era un problema existencial, todos lo abordaron de inmediato. Cuando la toma de decisiones se ralentiza, a menudo se debe a prioridades en competencia, que garantizan que ningún problema individual se aborde con la suficiente eficacia.
Involucrar a muchas personas, especialmente a los expertos importantes para la organización y su ecosistema, y a las personas que se verán más afectadas por la decisión. Luego, tomar decisiones pronto y ejecutarlas rápidamente. Las personas que rodean el problema suelen encontrar respuestas rápidamente, esto hace posible descubrir un potencial oculto del personal de la empresa.
Revisar las decisiones críticas con frecuencia, verificar las métricas de rendimiento y corregir los aspectos del plan que no cumplen con las expectativas. Identificar las limitaciones que obstaculizan la estrategia y centrarse en disminuirlas o eliminarlas. Por ejemplo, durante la pandemia, en cuestión de días, casi todas las empresas pudieron idear tácticas de trabajo remoto para mantener seguros a los trabajadores y seguir funcionando. ¿Puede mantenerse esa claridad?
Pensar en las consecuencias imprevistas de las decisiones, tanto para el entorno inmediato como para la sociedad en general, y estar preparado para mitigarlas. En el panorama post virus, las empresas deberán tener en cuenta el impacto que tienen sus estrategias y operaciones en temas como el cambio climático, la disparidad de ingresos y la disrupción tecnológica en la vida de las personas, entre otras cosas.
Participar en procesos paralelos. Una vez que se haya identificado los imperativos comerciales que se debe abordar, se debe desarrollar una respuesta simultanea para cada uno. El aparente éxito en la producción de una vacuna COVID en un tiempo récord puede atribuirse a que, incluso cuando los investigadores estaban trabajando en la ciencia, la fabricación y distribución se estaban desarrollando antes de la aprobación del medicamento.
Cuidar a las personas y adaptarse a sus preferencias laborales. Las personas trabajan a diferentes velocidades y su entorno más productivo puede variar. Algunos prefieren trabajar solos; mientras otros en grupos. Debe priorizarse una mayor flexibilidad para los trabajadores al elegir sus propios estilos de trabajo dentro de las limitaciones de la organización. La investigación de PwC muestra que muchos empleadores están igualmente comprometidos a brindarles a los trabajadores remotos lo que necesitan para ser más productivos.
Manejar el ritmo. Las mejores firmas operaron durante la pandemia como grandes atletas que entrenan con intervalos de esfuerzo seguidos por períodos de descanso. Se requirió un esfuerzo intenso para abordar el conjunto de desafíos presentados por el COVID-19. Las empresas más exitosas se tomaron el tiempo para reunir recursos antes de que llegara el próximo desafío, a veces incluso exigiendo descansos personales.

Viendo estos aspectos con el objetivo de mantener la urgencia para atacar los grandes problemas, hay un último elemento a considerar: las empresas pueden apoyarse en la posibilidad de crear esperanza. La pandemia sigue siendo un escenario desagradable, incomprensible y abrumador. Aquellos que abordaron mejor los problemas enfocaron sus energías en cosas que las personas podían controlar y crearon un sentido de propósito y posibilidad, liderando con empatía y disposición a escuchar. En el proceso, no se limitaron a desarrollar nuevos modelos de vacunación o nuevas formas de trabajar, sino que ayudaron a las personas a construir un puente hacia un futuro mejor.