¿Cómo tener una cultura que incentive el crecimiento de la organización?

A medida que las empresas buscan la manera de mitigar los efectos del COVID-19, enfrentan una serie de desafíos, además de un bajo crecimiento. Si bien la salud de los empleados y clientes es primordial, los líderes también deben mirar más allá de la crisis y pensar en el futuro. Centrarse en la cultura de la empresa debería ser clave, porque puede apoyar o potenciar su progreso; por lo que identificar los comportamientos que deben integrarse en la organización para impulsar el crecimiento, puede ser de gran ayuda para superar estos tiempos turbulentos y salir aún más fuertes que antes.

Probar que la cultura importa

En un escenario ideal, las empresas deben alinear su estrategia, modelo operativo y cultura. Con mucha frecuencia, las organizaciones se centran en la estrategia y el modelo porque parecen más fáciles de cambiar, sin considerar a las personas. Sin embargo, para conseguir los objetivos, las personas deben actuar y la cultura dicta el camino, mucho más que la estrategia o los modelos operativos. De hecho, estudios de PwC destacan la importancia de la cultura sobre otros elementos del negocio: las empresas con una cultura distintiva tienen el doble de probabilidades de tener un crecimiento importante en relación con el promedio del mercado y son casi el doble de rentables.

Por otro lado, una cultura desalineada puede conducir al desastre. Un ejemplo es el de la antigua compañía de electrónica RCA. A fines de los años 60 y principios de los 70, Robert Sarnoff, CEO de RCA, afirmó que:

la era de los grandes avances en la electrónica de consumo había pasado.

Con esa mentalidad, la compañía comenzó a alejarse de los consumidores y se centró en los clientes comerciales, en un cambio de estrategia. No obstante, se basaba en una creencia cultural de que no había nada nuevo en el horizonte. RCA dejó de fomentar la cultura de la innovación y los resultados de esa decisión son historia. RCA cedió el liderazgo del mercado a compañías como Sony y Panasonic, y eventualmente se perdió el mercado que Apple pudo capturar.

Por el contrario, un ejemplo más reciente es el de Microsoft. Las acciones de la compañía entre 2000 y 2014 cuentan la historia de un crecimiento plano, en lo que alguna vez fue la compañía estrella. Sin embargo, en 2014 hubo un cambio rápido y una explosión en el crecimiento. ¿Qué sucedió? La llegada de Satya Nadella como director ejecutivo.

Él describía a la empresa como un desafío cultural, una “mentalidad fija“. Los empleados veían cualquier falla como una derrota personal y, por lo tanto, evitaban asumir riesgos inherentes a la innovación. Nadella y su equipo decidieron evolucionar la cultura a una “mentalidad de crecimiento”; pero entendió que decirlo no era suficiente, por lo que él y su equipo integraron la filosofía en todas las facetas de la organización, desde la contratación hasta la capacitación y la línea de carrera. Los resultados son inequívocos. El precio de las acciones de Microsoft aumentó de US$45, cuando Nadella asumió el control, a más de US$185 por acción antes del COVID-19.

¿Cómo hacer que la cultura apoye el logro del objetivo final?

Una vez que el personal está seguro, los planes de continuidad de negocio son sólidos y la cadena de suministro se restablece, es necesario analizar lo que le trajo éxito a la compañía y cuáles son las amenazas para su crecimiento.

Consideremos la estrategia y cultura actual. Todos los ejecutivos de la empresa deberían poder responder tres preguntas de forma rápida y coherente: ¿Cómo creamos valor para nuestros clientes? ¿Qué capacidades utilizamos para entregar ese valor? ¿Qué tan bien se ajustan nuestros productos y servicios a esa propuesta de valor y esas capacidades? Una vez se sepa las respuestas, se comprenderá cómo es la cultura y cómo ayuda o dificulta el proceso.

La empresa debe definir qué comportamientos promover. Esto no se refiere a acciones de una sola vez, cambios en la política o el proceso, ni en actitudes. Los comportamientos deben permitir que las aspiraciones estratégicas avancen. Son importantes porque es más fácil actuar aplicando una nueva forma de pensar, que pensar en una nueva forma de actuar.

El directorio suele estar alejado de la cotidianidad por lo que puede ser difícil para ellos identificar qué comportamientos beneficiarían a la organización. Los gerentes de primera línea, por otro lado, sí conocen qué comportamientos resolverían los problemas que enfrentan, aunque no siempre sienten la autoridad para hacer los cambios necesarios.

Por ello la participación del directorio es clave, no solo para identificar y desarrollar los comportamientos correctos para que su organización los enfatice, sino para movilizar las líneas del frente que permitan modelar comportamientos e impulsar la transformación.

Una vez vinculados, se necesita métodos formales e informales para incorporar los comportamientos en su organización. Debe centrarse en cuatro palancas formales: decisiones, incentivos, flujos de información y estructura.

Además, resulta crítico tener claro cómo se toman las decisiones, quién las ejecuta y ver cómo se pueden incorporar los comportamientos en esos procesos.

Los incentivos incluyen recompensas monetarias, promociones, desarrollo de liderazgo y reconocimiento individual. Si se tiene el objetivo de superar un conflicto productivo, se podría aplicar una encuesta, preguntando con qué frecuencia los líderes los fomentan. El puntaje podría incluirse en las evaluaciones de desempeño.

Los flujos de información dependen de cómo la organización procesa los datos y el conocimiento. Esto incluye informes, gestión del conocimiento, capacitación y sistemas. Por lo tanto, para nuestro ejemplo de conflicto, los empleados y los líderes podrían recibir capacitación sobre las mejores y más respetuosas formas de resolver la situación.

Por último, está la estructura, que es cómo la empresa se organiza en torno al trabajo. Esto incluye el diseño organizacional, roles, responsabilidades, políticas y estándares. Por ejemplo, ciertos roles, como director de innovación o director de propósito, están claramente vinculados a comportamientos específicos, al conocimiento, innovación y el sentido de propósito.

También es importante aprovechar la organización informal, la motivación para contribuir, la mentalidad y cómo las personas se conectan más allá de la empresa. Un facilitador puede ser identificando a los “líderes informales”, quienes tienen un punto de vista positivo en situaciones difíciles, estimulan a los demás para trabajar y son a quienes recurren los compañeros de trabajo para obtener orientación y asesoramiento.

Un tiempo para evaluar

Esta pausa permite mirar hacia adentro y reevaluar la cultura de la empresa. La pandemia nos está dando todos los motivos para hacerlo. La cultura debe apoyar el crecimiento, no obstaculizarlo, y por eso es importante definir los comportamientos que necesita para continuar por ese camino o superar los obstáculos, y luego incorporarlos en el ámbito formal como informal.

Texto traducido y adaptado del blog de PwC Digital Pulse. Para leer la publicación original, haga clic aquí: https://www.digitalpulse.pwc.com.au/culture-company-growth/

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