¿Cómo lidiar con los conflictos en las empresas familiares?

Por Miguel Puga, Socio a cargo de la División de Empresas Familiares

Las empresas familiares se conforman en base a valores y aspiraciones compartidas. Kelin E. Gersik, en su libro “Empresas Familiares, Generación a Generación”, señala que la propiedad, el negocio y la familia son condiciones que acompañan el desarrollo de una empresa familiar, y que de la interrelación entre estos ámbitos puede evidenciarse la relevancia de la familia en la empresa.

Adicionalmente, la transformación digital está generando cambios radicales en el ámbito corporativo, sin importar el tamaño o el rubro de la organización, y las empresas familiares no son la excepción. Considerando estos aspectos, existe una serie de problemas que las empresas familiares deben procurar evitar:

Confundir tiempos y lugares:
En ocasiones, se puede trabajar o discutir temas de la empresa en tiempos y espacios destinados a la familia, o viceversa. Muchos pleitos y conflictos de alto calibre en el ámbito familiar surgen por situaciones generadas en la empresa o con relación a ella.

Contratación inadecuada o innecesaria de personal:
A veces se contrata a familiares sin considerar si estos son competentes o no para un determinado puesto. En efecto, las especificaciones, requerimientos y debido proceso que se sigue para contratar a un trabajador que no es de la familia no son los mismos al momento de contratar a un pariente. Esto no significa que los familiares estén impedidos de trabajar en la empresa, solo que deben reunir las habilidades necesarias, seguir un procedimiento formal, y no ingresar mediante la creación de posiciones inexistentes en la estructura de operaciones. Adviértase aquí que cuando se trata de una persona incompetente, lo más probable es que con el tiempo esta termine por ser despedida, con todos los problemas familiares que ello conlleva.

Estructura organizacional poco clara:
Más allá de la contratación de familiares, a modo de favor, en posiciones que no existen inicialmente, muchas empresas familiares, buscando la profesionalización, han puesto personas capacitadas e independientes a cargo de la gerencia general, pero mantienen parientes como accionistas y/o directores a cargo de otras gerencias. En estas situaciones, no es inusual que las instrucciones impartidas por la gerencia general no sean seguidas por alguna gerencia de línea, ya que la visión del gerente general puede no ser compartida. Ante esta situación, los trabajadores que son parte del equipo del accionista o director, que es también gerente de línea, siguen sus instrucciones y no la del gerente general, lo cual produce conflictos en la organización.

Falta de indicadores de desempeño:
Los criterios para valorar el rendimiento de los trabajadores en una empresa familiar -de existir- no son los mismos que se utilizan para medir el rendimiento de los familiares.  Han sido muchos los casos en que se evidencia que el miembro de la familia, que ejerce un puesto directivo o gerencial, no está sujeto a indicadores de desempeño, es decir, a parámetros claros de rendimiento y de resultados.

Rotación elevada
La alta rotación de posiciones clave ocupadas por personal no miembro de la familia es común en empresas familiares. Esta situación genera peligro para la continuidad de la empresa, ya que los mejores trabajadores y/o gerentes pueden abandonarla al percibir la poca oportunidad, si la hay, de crecimiento laboral o línea de carrera.

Excesiva rigidez:
Al envejecer, algunos miembros de la familia que ocupan posiciones de liderazgo en la organización desarrollan una actitud conservadora; es decir, se resisten al cambio de ciertos aspectos del negocio. Esta situación puede ocasionar cierta rigidez en la empresa, y que cambios importantes se dejen de lado o se postergen innecesariamente.

Luchas por el poder:
Las generaciones mayores y las más jóvenes se enfrentan por temas relativos al control de la empresa. A medida que la generación más joven va ocupando espacios en la empresa familiar, exige mayor participación en la toma de decisiones. En consecuencia, la generación mayor puede sentirse desplazada en el trabajo que ha realizado durante muchos años.

Sucesión del líder:
La sucesión en el liderazgo no es un proceso sencillo. La persona a cargo suele mostrar cierta resistencia al cambio, argumentando que aún está en la capacidad de ejecutar el rol, que cuenta con la energía suficiente, o que teme por el futuro de la empresa bajo otra gestión. Hay situaciones en las que esta actitud puede ser razonable, al no identificar el talento suficiente entre los sucesores para continuar con el legado familiar. Por ello, es muy importante trabajar estos procesos con anticipación en búsqueda de un nuevo líder, para evitar la aparición de estos conflictos y asegurar el futuro de la compañía.

La situación de cada empresa familiar es particular, por lo que resulta crucial identificar el escenario en el que se encuentra el negocio y los problemas que está enfrentando. Las herramientas para resolver esos conflictos dependerán de cada caso, ya sea que se relacionen con modificaciones estatutarias, pactos de accionistas, políticas empresariales o protocolos familiares. El bienestar de la empresa a largo plazo dependerá de la idoneidad de esa evaluación inicial y del desarrollo de las herramientas correctas.