Cultura organizacional: Tres formas para prevenir que el trabajo híbrido rompa con ella

La siguiente situación puede sonar familiar: en una reunión de equipo, la mitad del grupo se reúne en una sala, pero los compañeros remotos están ocupados intentando conectarse, y varios se pierden los primeros minutos. La conversación se interrumpe repetidamente por el eco o porque algún empleado en remoto se olvidó de apagar el micrófono. Quizá la sala de conferencias no tiene una pantalla de vídeo, por lo que algunas personas de la sala se conectan con sus propios ordenadores portátiles, lo que anula el propósito de una reunión en persona.

A muchos empleados les encantan los modelos de trabajo híbridos. Pero este nuevo enfoque del trabajo puede tener un profundo impacto en su sentido de comunidad y conexión. Un estudio de Harvard Business Review descubrió que muchos de los que trabajaban a distancia, al menos parcialmente, se sentían más excluidos de los asuntos del lugar de trabajo que sus homólogos de la oficina. El Global Culture Survey de PwC descubrió que entre los empleados que trabajaron desde casa durante la pandemia, el 44% encontró más difícil mantener un sentido de comunidad con sus compañeros.

Y el reto no va a desaparecer. En el Global Workforce Hopes and Fears Survey 2022 de PwC, el 62% de los encuestados dijo que prefiere alguna mezcla de trabajo en persona y a distancia, y el 63% dijo que espera que su empresa ofrezca ese tipo de enfoque en los próximos 12 meses.

Superar estos problemas y crear una cultura cohesionada en la que los empleados puedan participar de forma significativa, independientemente de si están en casa o en la oficina, requiere algo más que establecer nuevas políticas. Requiere que los líderes tomen medidas específicas para crear un entorno conectado, inclusivo y productivo.

Entender la cultura, y vincularla a comportamientos específicos

La prioridad es comprender el estado actual de la cultura en la organización: las pautas de comportamiento que determinan cómo se hacen las cosas. Dado el tremendo cambio en la forma de trabajar en los últimos dos años, es fundamental evaluar la «huella» cultural (los puntos de orgullo y los puntos fuertes de la cultura de una organización, junto con los retos que presentan) para medir la percepción de los empleados y ver qué puede haber cambiado.

Reforzar una cultura requiere trasladar los cambios propuestos al nivel de los comportamientos cotidianos de los empleados. Es importante que los líderes modelen los comportamientos objetivo de forma visible. Por ejemplo, si un líder quiere ayudar a los miembros del equipo remoto a sentirse más incluidos, puede pedir la opinión de esas personas en cada llamada. Además, las empresas pueden aprovechar los auténticos líderes informales que pueden influir en otros en sus respectivas áreas de la organización para que adopten los comportamientos y den ejemplo.

En un importante gestor de activos, los líderes presionaron a sus empleados para que dejaran de centrarse estrictamente en sus propias responsabilidades y adoptaran, en cambio, un enfoque más orientado a la acción. Si los compañeros no podían completar sus tareas (debido a un cierre por pandemia, una emergencia familiar u otra exigencia), otros miembros del equipo se encargarían de ello. Los líderes fomentaron este cambio dando prioridad a los objetivos del equipo en lugar del rendimiento individual. También pidieron a los miembros del equipo que subieran historias que mostraran este principio en acción; más de 500 se compartieron en un micrositio de toda la empresa y se destacaron en las convocatorias de todos los miembros.

Construir el entorno físico adecuado

La configuración de la oficina es otra consideración clave. Las empresas tienen que analizar a fondo el entorno actual y evaluar la eficacia con la que se apoyan los distintos tipos de trabajo. Muchos aspectos del diseño de las oficinas se basan más en las convenciones que en la reflexión. Un análisis descubrió que la temperatura de los edificios suele estar calibrada para la comodidad de los hombres de 40 años y un peso aproximado de 70 kilos, que es más frío de lo que resulta cómodo para la mayoría de las mujeres. Esta norma se estableció hace décadas y nunca se actualizó.

Casi todas las características físicas de la oficina pueden hacerse más propicias para el trabajo híbrido. Tecnologías como pizarras online para reuniones, o cámaras inteligentes que se dirigen automáticamente a las personas mientras hablan ayudan a salvar la distancia entre la fuerza de trabajo virtual y la de la oficina. Incluso después de que las empresas inviertan en tecnología, tienen que evaluarla para ver si es compatible con los nuevos comportamientos, y es probable que tengan que ajustar esta tecnología con el tiempo.

Por ejemplo, una importante compañía de seguros actualizó su oficina para dar mayor soporte al trabajo híbrido. Se asoció con empresas de diseño para sustituir los escritorios individuales por sofás y otros muebles cómodos dispuestos en pequeños espacios que pueden conectarse a la tecnología de videoconferencia. La empresa también invirtió en herramientas de pizarra digital y software de gestión de tareas colaborativas para una comunicación más fiable entre los miembros del equipo en la oficina y a distancia.

Proporcionar los mecanismos de apoyo adecuados

Por último, los directivos deben preparar a los empleados para el éxito. Estos mecanismos de apoyo pueden ser muy diversos. La compañía de seguros mencionada anteriormente, por ejemplo, creó programas de formación para dar a sus empleados las habilidades adecuadas para tener éxito en un lugar de trabajo híbrido. Estos programas incluían ayuda táctica sobre las nuevas tecnologías, junto con formación para los directivos sobre conversaciones eficaces de coaching virtual.

Para garantizar que estos mecanismos sean realmente útiles, las empresas deben identificar métricas clave, como la productividad y la satisfacción de los empleados, e invertir en sistemas para evaluar estos datos a lo largo del tiempo. Las encuestas de compromiso de los empleados son un enfoque, pero otras empresas están utilizando ahora software de seguimiento.

El trabajo híbrido representa un cambio importante en el funcionamiento de las empresas, pero no tiene por qué tener un gran impacto en su cultura. Tomando algunas medidas proactivas, las empresas pueden asegurarse de que tienen la cultura adecuada para que sus empleados prosperen, independientemente de dónde trabajen.

Artículos publicados en Strategy+Business no representan necesariamente las opiniones de las firmas miembro de la red PwC. Revisiones y menciones de publicaciones, productos o servicios no constituyen auspicio ni recomendación de compra. Adaptación del texto original en inglés publicado por S+B gestionado por PwC Perú.

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