Design thinking: ¿Debe incluirse en la experiencia del empleado?

Las herramientas para gestionar el talento están cambiando drásticamente, algunas por el momento, otras para siempre. El trabajo en equipo, la colaboración y el intercambio entre los colaboradores ha sido interrumpida. El hecho de que las personas estén separadas de sus colegas puede presentar un gran problema.

La pandemia de COVID-19 ha trastocado las rutinas laborales, convirtiendo las salas de reunión en salas de Zoom. Muchas personas trabajarán desde casa la mayor parte del tiempo en el futuro próximo. Otros trabajos quizá si necesiten que el empleado vaya a una oficina o local, por lo que será necesario establecer turnos divididos, que las empresas rediseñen los equipos y los espacios de trabajo para facilitar la gestión de la seguridad y la salud.

Frente a estos cambios, lo que muchas veces se deja de lado es un plan para diseñar una mejor experiencia para los empleados. Esto incluye las actividades diarias, productividad, valores, cultura y línea de carrera. Pese a que existen opiniones contrarias, estos tiempos turbulentos presentan una gran oportunidad para rediseñar, o en algunos casos, iniciar el diseño de una experiencia del empleado. En una economía dominada por los servicios, las experiencias tanto del trabajador como del cliente van de la mano.

Estudios demuestran que una mejor experiencia del empleado trae beneficios en el negocio, como una experiencia del cliente mejorada. Sin embargo, el diseño va más allá del trabajo remoto o la seguridad en las oficinas. La técnica del design thinking puede ayudar en este proceso. Hemos planteado unos principios a los que llamamos SPICE (segmentar promesas, innovación, coherencia y eficiencia) para demostrar cómo las compañías pueden atraer y retener talento, mejorar sus labores y alinear sus comportamientos con los valores de la compañía.

Segmentar: encontrar y mantener a los empleados correctos rediseñando la planificación del talento. En muchas compañías, la planificación del personal es reactiva, pues no es parte del plan de negocio ni se considera dentro del presupuesto. Pero ahora debe ser diferente, preguntar quién es el empleado “correcto” se ha vuelto tan importante como saber quién es tu cliente “correcto”, porque la respuesta puede haber cambiado en el último tiempo.

Si bien se evalúa la necesidad de personal nuevo, debe saberse si será por corto o largo tiempo. Tal vez el reclutamiento deba realizarse mediante distintas plataformas y las capacitaciones usando nuevos canales.

Promesas: manejar expectativas reales de los empleados. Un estudio del Ohio State University muestra que las culturas con alto desempeño tienen una cosa en común: resaltan lo que los empleados pueden controlar y hacer, en lugar de enfatizar lo que no pueden o no deben hacer. Es decir, les dan a los empleados expectativas claras y el poder de cumplirlas. Esa combinación impulsa tanto la productividad como la satisfacción.

No obstante, no solo es la descripción del puesto o las metas, también son las rutinas diarias: los comportamientos durante el trabajo. Muchas expectativas deben cambiar, pues no se puede esperar lo mismo cuando las clases escolares son remotas o si algún trabajador debe entrar en cuarentena debido al virus.

Cualquier rediseño debe contar con una expectativa clara, pero las promesas implícitas también deben repensarse y, quizá, algunas pasar a ser explícitas, como la habilidad de separar las labores del hogar de las del trabajo pese a realizarse en el mismo lugar.

Innovación: experimentar y capturar lo aprendido. Las políticas y los procesos pueden volverse obsoletos. Luego de un inicio con dificultades, muchos se sorprendieron de lo bien que iba el trabajo remoto y están considerando continuar con este método por más tiempo de lo originalmente pensado. Lo importante aquí no es que las empresas se alejen de prácticas tradicionales, sino averiguar por qué funciona y usar ejemplos como fundamento para examinar otros aspectos.

Este es el momento ideal para probar cosas nuevas. Repensar cómo se hace el trabajo e involucrar a los empleados en el proceso. Por ejemplo, durante los últimos 70 años los investigadores saben que los equipos autogestionados suelen hacer un mejor trabajo que los supervisados ​​de cerca. La pandemia por el COVID-19 podría expandir esta práctica.

Coherencia: Asegurar que los empleados vean cómo su trabajo es importante y sentir que todos trabajan para una misma empresa. La pandemia ha revelado la falta de coherencia en muchas empresas. Antes de COVID-19, era posible encubrir procesos deficientes. Ahora tener que hacer el equivalente de forma remota o cuando los horarios de trabajo son inciertos es más difícil.

Las herramientas, como los mapas de viaje del cliente, pueden usarse internamente para trazar los pasos que los empleados toman durante el trabajo: quién les asigna el trabajo, qué herramientas y recursos necesitan o a quién le entregan el producto final. Al igual que los clientes externos, los “clientes internos” también han cambiado. Este es un buen momento para redactar (o reescribir) acuerdos de nivel de servicio entre unidades de negocio y funciones como TI, recursos humanos y finanzas, nuevamente involucrando a los empleados en el proceso.

Eficiencia: Hacer más fácil el trabajo de los empleados. La eficiencia no es solo acerca del tiempo, sino qué tan bien se utiliza. En una encuesta de Qualtrics previa a la pandemia, los trabajadores dijeron que los procesos ineficientes son el mayor obstáculo para su productividad. Durante la pandemia, se publicaron diferentes reportes sobre la productividad, unos mostrando un aumento y otros lo contrario. El foco debe estar en qué hace más fácil o difícil el trabajo de las personas.

Se debe mejorar la experiencia de los empleados asegurándose de que no solo tengan las herramientas y el equipo adecuados, sino también la información adecuada, un nivel importante de empoderamiento y el acceso a colegas y autoridades. Se necesita saber el pulso constante de la gente y tener conversaciones donde los empleados nombren sus tres mayores desafíos u otros dolores de cabeza.

Así como no se puede mejorar la experiencia del cliente mediante acciones efímeras, tampoco se puede fortalecer la experiencia de los empleados mediante correos electrónicos. Una mejor experiencia es el resultado de un conjunto de acciones intencionales y reflexivas. Una experiencia de empleado positiva permite a su gente hacer una buena labor y les ayuda a sentir que tienen un buen trabajo. ¿Debió haberse esperado hasta la aparición de una crisis como la del COVID-19 para concienciar a las empresas de esto? No, pero la pandemia ha creado un imperativo que las empresas no pueden permitirse ignorar.

Texto de Strategy+Business. Para revisar el texto en inglés, ingresa a: https://www.strategy-business.com/blog/Why-you-should-apply-design-thinking-to-the-employee-experience

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