El qué y quién de las verdaderas transformaciones

Por Francisco Pinedo, socio de Consultoría de Negocios de PwC.

En el mundo corporativo peruano estamos usando tanto y tan banalmente el término transformación que corremos el riesgo de quitarle significado —irónicamente, en el momento en el que más nos urge entenderlo a profundidad—.

Vivimos tiempos turbulentos en que las nuevas tecnologías reclaman innovación en múltiples dimensiones y todo gerente que se respete tiene que salir a demostrar que tiene una respuesta proporcional a la agresiva coyuntura. Sin embargo, debe tener la seguridad y templanza para recordar que los cambios tecnológicos por sí mismos no generan transformaciones.

La verdadera transformación, la que genera disrupción en el mercado, es la que se cocina a fuego lento y tiene de ingredientes básicos cambios en la propuesta de valor y la estructura de costos, en el modelo de negocio y de desempeño, y sobre todo, en la cultura organizacional. Si bien puede que el proceso se inicie por cambios tecnológicos, los cambios que llevarán el evento a categoría de transformación son los que se ocurren a nivel de personas.

No voy a entrar en detalle sobre cómo tener éxito en una transformación, porque para eso no hay reglas ni formulas, y como es un tema que depende de personas cada caso es único. Sin embargo, me gustaría compartir lo aprendido durante varios años en diferentes mercados, sectores y tipos de organización acerca de qué personajes deben formar parte de cualquier proceso que aspire al éxito:

    • El vendedor

Toda transformación arranca con una pregunta incómoda y una idea de cómo podría mejorarse. El vendedor adorna la idea y se encarga de convencer a un primer grupo de empleados clave de los beneficios que traerá. Saber fomentar a estos personajes es vital porque todas las compañías tienen miles de ideas; lo que rara vez sobran son los “vendedores”.

  • El padrino

Es un gerente de alta jerarquía en la organización, que adopta la idea del vendedor y se encarga de darle el peso político y espacio que requiere para nacer y germinar. Es otro personaje crítico, porque “dibuja” un futuro mejor para la organización y lo hace tangible y entendible. Convence a todos de que no hay otro camino. Lidera.

  • El huachiman

Lamentablemente se ven demasiadas buenas ideas que nacen y crecen pero que mueren antes de transformar por falta de recursos, y no porque la organización no los tenga, sino porque los reparte entre varias ideas. Este personaje protege los recursos de cada idea y hace constantes “rondas” para asegurarse de que nadie se salga del plan. En el mejor de los casos, el CEO asume este rol.

  • El detractor

Se dice que a la gente no le gusta el cambio, pero la práctica nos demuestra que esto no tiene ni pies ni cabeza. Lo que a la gente no le gusta es el cambio que (cree) es para peor. Los detractores de una idea pueden ser empleados sumamente comprometidos, que están enfocados en los riesgos que traerá la transformación. La mejor manera de robustecer una idea es escucharlos; en ellos encontraremos la clave para sortear las barreras a la implementación.

Acerca del autor

Francisco Pinedo

Es consultor de estrategia especializado en diseñar e impulsar directrices para generar crecimiento rentable, ya sea: capitalizando oportunidades de mercado no identificadas, optimizando offering para invertir/desinvertir según impacto financiero, midiendo el atractivo de segmentos y sub-segmentos, desarrollando propuestas de valor para optimizar posición competitiva, utilizando técnicas de innovación/co-creación para lanzar nuevos productos/servicios, potenciando la experiencia de compra y consumo,definiendo drivers para fidelizar a los clientes más rentables, desarrollando KPIs y cuadros de mando para asegurar alineamiento interno, optimizando la efectividad comercial.

 

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