Empoderando a las mujeres en el trabajo

En los últimos años, se han hecho muchos esfuerzos por reducir la brecha de género en las empresas, con muy buenos resultados hasta el momento. Pero aún queda mucho por hacer. Existen datos que respaldan lo que la mayoría de las mujeres (y muchos hombres) ya saben: según la encuesta Global Workforce Hopes and Fears 2022 de PwC, los hombres en el lugar de trabajo están más empoderados que las mujeres.

La encuesta quería saber si las personas se sentían capacitadas -o no- en el trabajo, fijandose en en cuatro dimensiones bien conocidas de la capacitación extraídas de la investigación académica: autonomía, rendimiento/impacto del trabajo, significado y pertenencia, y confianza/competencia. Al encuestar a los trabajadores sobre estas dimensiones (a través de un total de 12 preguntas) y luego calcular el grado en que las dimensiones eran importantes para las personas y estaban presentes en su vida laboral, se construyó un índice de empoderamiento simple, que luego se utilizó para evaluar diferentes segmentos de la fuerza de trabajo.

Cuando se analiza la importancia de los 12 factores del índice, las respuestas de hombres y mujeres son muy similares, normalmente con unos pocos puntos porcentuales de diferencia. Por ejemplo, cuando se les pregunta por la recompensa económica que reciben por su trabajo, el 71% de los hombres y el 72% de las mujeres lo consideran importante. Cuando se les pregunta si su trabajo es satisfactorio, el 68% de los hombres y el 69% de las mujeres lo consideran importante.

Estos resultados desmienten algunas de las ideas obsoletas de que los hombres y las mujeres tienen expectativas diferentes de sus empleadores y carreras. Esto debería tranquilizar a las empresas que quieren crear una propuesta de valor para los empleados.

Sin embargo, cuando se les preguntó si estos factores estaban realmente presentes en su entorno laboral actual, los hombres y las mujeres mostraron una división significativa. En las 12 métricas de empoderamiento, los hombres eran más propensos que las mujeres a decir que esos factores estaban presentes. Como resultado, la brecha entre la importancia y la presencia es mayor para las mujeres en cada métrica, lo que significa que las mujeres se sienten notablemente menos empoderadas.

Los mayores puntos de diferencia son:

• Recibir una compensación económica justa en el trabajo (entre las mujeres, hay una diferencia de 34% entre el porcentaje de encuestadas que dicen que esto es importante y el porcentaje que realmente lo experimenta).

• Elegir cuándo, dónde y cómo hacer el trabajo (diferencias de 27, 22 y 22%, respectivamente).

• Encontrar un trabajo satisfactorio (20 puntos).

• Que el jefe tenga en cuenta el punto de vista de uno cuando toma decisiones (19 puntos).

Empoderar a las trabajadoras

La buena noticia es que las empresas no tienen que preguntarse qué quieren las mujeres en el trabajo. No hay ningún misterio sobre cómo mejorar. En cambio, las empresas pueden simplemente darles lo que ellas dicen que es importante. Para conseguirlo, las empresas deben:

Escuchar y medir. Las empresas necesitan un enfoque basado en datos para resolver este problema. El género es la única dimensión de la diversidad que puede medirse legalmente en todo el mundo. Mida la proporcionalidad de género en las calificaciones de rendimiento, los ascensos y las poblaciones de talento clave, y utilice el análisis predictivo para comprender qué medidas tendrán el mayor impacto para abordar las desigualdades. Además de recopilar estos datos, encueste proactivamente a los empleados para calibrar los problemas más importantes, las mayores necesidades no satisfechas y las mayores áreas potenciales de mejora. Segmente por ubicación geográfica y unidad de negocio o función. Lleve a cabo estas evaluaciones regularmente a lo largo del tiempo, para establecer una línea de base para la comparación.

Esquemas salariales justos. La palabra clave en lo que respecta a la compensación financiera es justa: las mujeres no insisten en ganar más dinero que los hombres. El factor más importante para generar empoderamiento es la sensación de que los sistemas de remuneración son justos, recompensan el mérito y están razonablemente libres de prejuicios. El reto para las empresas es especialmente agudo en medio de la actual escasez de talento, cuando las personas con experiencia crítica pueden nombrar su salario. Recopilar y comunicar datos sobre los salarios, las primas y cualquier otra compensación, para aumentar la transparencia. Mida y corrija cualquier desigualdad salarial, comunique esos cambios y asegúrese de que su respuesta a la gran dimisión no agrava las diferencias salariales relacionadas con el género.

Impulsar la flexibilidad. Dé a todos los trabajadores una mayor capacidad de decisión sobre sus horarios y permítales tomar más decisiones sobre cómo y dónde realizar su trabajo. El cambio hacia el trabajo híbrido y a distancia podría consolidar las disparidades de género en la autonomía de los trabajadores o -idealmente- permitir a las empresas reajustar las políticas para poner a las mujeres en pie de igualdad con los hombres.

Desarrollar habilidades de liderazgo inclusivo entre los directivos y el equipo superior. Invertir en formación sobre prejuicios. Aunque las empresas están avanzando en materia de igualdad de género, pueden avanzar más rápido con un apoyo estructurado y formación para los directivos y ejecutivos. En particular, la formación adecuada puede ayudar a los líderes a comprender los prejuicios inconscientes que distorsionan las decisiones de su personal y de la empresa.

Más allá de comprender las implicaciones de los posibles prejuicios, el liderazgo inclusivo significa mostrar empatía, aprecio y respeto por la experiencia vital única de cada persona, al tiempo que se fomenta un entorno de seguridad psicológica en el que todos se sienten capacitados para hablar. Los líderes inclusivos están preparados para aprovechar el poder de la diversidad y sacar lo mejor de equipos diversos para ofrecer innovación e impacto. Los empresarios deben reconocer la importancia del liderazgo inclusivo y fomentarlo en sus directivos y ejecutivos.

Retener las lecciones de la pandemia: el trabajo flexible impulsa la inclusividad. Por último, los empleados han podido conciliar mejor el trabajo, la familia y las responsabilidades personales en los últimos años gracias al trabajo híbrido y a distancia. Cuando algunas organizaciones se plantean la posibilidad de volver a la oficina a tiempo completo, tienen que entender las ramificaciones para las mujeres. Con esta medida se corre el riesgo de volver a prejuicios anticuados, en los que el crecimiento profesional y los aumentos de remuneración son más probables para los trabajadores presenciales. La importancia del trabajo flexible en la inclusión fue una lección clave de la pandemia. No aprender esta lección podría desencadenar una fuerte reacción negativa por parte de las mujeres.

Las mujeres siguen enfrentándose a obstáculos sistémicos en el lugar de trabajo, y por ello están menos capacitadas. Los líderes empresariales que quieran corregir esto no necesitan reinventar la rueda. Como muestran nuestros datos, las mujeres y los hombres valoran los mismos atributos en el trabajo. Las empresas sólo tienen que asegurarse de que esos atributos se distribuyen de forma equitativa, independientemente del sexo del empleado.

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