Empresas familiares y la agenda de sus propietarios

Por Nancy Yong, socia líder de Servicios de Gobierno Corporativo, Riesgo & Cumplimiento / Forense

En términos generales, se entiende por empresas familiares a aquellas en que la propiedad y gestión de las mismas está en manos de una persona (normalmente el fundador) y de su núcleo familiar. Estas empresas, de cara a terceros, tienen las mismas obligaciones y responsabilidades que pueden tener las empresas corporativas, no obstante también poseen características que las diferencian marcadamente, entre las que podemos mencionar:

  • Toma de decisiones. En una empresa corporativa, la toma de decisiones, dependiendo de los riesgos asociados, monto y naturaleza de la operación, entre otros; está sujeta a la aprobación de diferentes estamentos de la organización, lo cual muchas veces hace que el tiempo de aprobación colisione con la oportunidad en que debería haberse tomado. En cambio, en una empresa familiar la toma de decisiones es mucho más ágil, pues dependerá en gran medida de la aprobación de una sola persona, normalmente el dueño. El acceso que se puede tener con el dueño tiene un camino mucho más corto y simple que el acceso que se puede obtener a un gerente general. Evidentemente, las consecuencias de una mala decisión, en cualquiera de los casos mencionados, dependerá fundamentalmente del tipo de información asociada, tanto en términos de cantidad como de calidad.
  • Delegación. Las habilidades soft son críticas, sobre todo en un ambiente en el que la tecnología muchas veces emerge de manera disruptiva en casi todas las áreas de una organización y, consecuentemente, obliga a delegar tareas para seguir gestionando eficientemente.

En las empresas corporativas los procedimientos y procesos se encuentran normalmente estandarizados en un manual de políticas y procedimientos que facilitan el proceso de delegación de tareas. En las empresas familiares, muchas veces esta formalización no existe y el proceso de delegación se va dando empíricamente y casi de manera inconsciente en el campo con el:

  1. Yo hago, tú miras
  2. Yo hago, tú haces
  3. Tú haces, yo miro
  4. Tú haces
  • Directorios. En una empresa familiar los directorios están constituidos principalmente por miembros de la familia, no tienen un directorio profesionalmente integrado, aunque cabe señalar que en la actualidad hay un avance en este punto y se está viendo intentos serios de profesionalizarlos a través de la incorporación de directores independientes.

En una empresa corporativa, los directorios normalmente están conformados por directores profesionales, expertos en su área de actuación; incluyendo al menos tres directores independientes.

  • Interferencia de los familiares en la gestión. No es extraño que en una empresa familiar los miembros de la misma interactúen, sin tener la facultad de hacerlo, con el personal de la empresa, sobrepasando de esta manera los canales formales de la organización, ya sea para solicitar información, disponer de algún activo, dar instrucciones, etc.

Este comportamiento en ocasiones incomoda, contradice o indispone a la administración de la empresa, sobre todo cuando esta no pertenece a la familia y se da mayormente cuando los dueños no separan la propiedad de la gestión empresarial. Este tipo de comportamiento de ninguna manera se aceptaría en una empresa corporativa.

Las tres dimensiones de una empresa familiar, en su entendimiento actual y futuro comprenden:

Las empresas familiares necesitan de un liderazgo sólido para ganar la confianza de la generación actual y demostrar que el negocio prosperará. El mundo está cambiando y las técnicas comerciales del pasado ya no son suficientes, consecuentemente, será importante considerar:

  1. Re imaginar el éxito empresarial y construir las bases de un crecimiento sostenible
  2. No temer el cambio hacia un camino diferente
  3. Articular y negociar un contrato generacional
  4. Perfeccionar las habilidades de liderazgo

Si las empresas familiares van a tener éxito en un entorno que cambia rápidamente, necesitan un liderazgo visionario:  Ser uno mismo. Ser diferente. Impulsar el cambio. (PwC’s Global NextGen Survey 2022).

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