Es hora de desafiar el statu quo en las empresas familiares

Aquellos lo suficientemente afortunados de nacer en una familia que opera un negocio familiar exitoso, a menudo sienten que transitan por un camino predeterminado. El objetivo es claro: tomar el relevo de la generación anterior, agregar valor a la empresa y transmitirlo a la siguiente generación. La mayoría de las veces, el viaje comienza con un MBA, seguido de períodos de trabajo en diferentes partes de la empresa. Pero las presiones de la sucesión, la necesidad de ganar en un mundo que cambia rápidamente y el deseo de labrarse el propio camino son reales. 

La pregunta crucial es ¿cómo pueden los miembros de la próxima generación actuar como administradores responsables del legado familiar y al mismo tiempo ser catalizadores del cambio necesario? Después de todo, las estrategias que ayudaron a una empresa a superar sus primeros 50 años no serán suficientes para los próximos 20, quizá ni siquiera los próximos diez. Hacer negocios como de costumbre no es una opción en un mundo caracterizado por la disrupción económica, la incertidumbre y la amenaza del cambio climático. Los conjuntos de habilidades y las estrategias necesarias para el éxito empresarial están cambiando, y las empresas familiares a menudo han tardado en reaccionar al cambio.

Una investigación reciente de Family Capital muestra que, durante la última década, el valor de mercado de las empresas familiares ha caído por debajo del de empresas similares que cotizan en bolsa. Una de las razones clave podría ser que las que cotizan en bolsa, impulsadas por los inversores y la presión pública, lideran el camino en la priorización de ESG.

En el mundo de las inversiones, por supuesto, el rendimiento pasado no es garantía de resultados futuros. Esta tendencia de quedarse por detrás de las empresas no familiares es reversible, sobre todo porque una sólida mayoría de NextGens (cómo nos referimos a la generación de propietarios de empresas familiares que esperan liderar) entienden el desafío. En la encuesta Global NextGen 2022 de PwC, el 59% dijo que creía que su empresa familiar se estaba moviendo demasiado lento hacia la sostenibilidad y el 72% dijo que esperaba involucrarse en aumentar el enfoque de su empresa familiar en inversiones para la sostenibilidad en el futuro. El desafío es que solo el 28% está involucrado en este momento. Por encima de las prioridades generacionales, según la encuesta, está el crecimiento empresarial.

Dados los desafíos económicos que se avecinan, este enfoque en el crecimiento no es sorprendente. La regla general para las empresas familiares es que el crecimiento anual de los ingresos debe ser de dos dígitos para adaptarse a las próximas generaciones. Al anteponer el crecimiento a la sostenibilidad, los NextGens están siguiendo de cerca el pensamiento de sus padres, a pesar de estar más preocupados por los problemas ambientales.

Establecer el crecimiento como prioridad es comprensible y vital; pero a medida que continúa la revolución ESG, la conexión entre reforzar la viabilidad en el mercado y avanzar en los objetivos ambientales y sociales se fortalecerá y se hará más clara. En pocas palabras, generar crecimiento requiere aplicar una poderosa lente ESG a los problemas comerciales.

Hay cuatro pasos que las NextGens pueden tomar para acelerar un crecimiento sostenible y prepararse para ser los futuros líderes que aseguren y construyan sobre el legado familiar. Estos implican un replanteamiento significativo de qué priorizar y cómo desarrollar las habilidades necesarias:

  1. Imaginar cómo se ve el éxito bajo un marco de sostenibilidad
  2. Comprender cómo un enfoque ESG alimenta la gestión patrimonial en las empresas familiares, particularmente en el contexto de una oficina familiar (entidad comercial distinta que invierte sistemática y cuidadosamente para el futuro, fuera del contexto de la empresa familiar central)
  3. Desafiar las habilidades de uno: un título de MBA tradicional puede no ser la calificación necesaria para liderar en el futuro
  4. Negociar un nuevo contrato generacional para que todos entiendan lo que se espera de ellos dentro de un marco de tiempo definido

Éxito sostenible

No todos los NextGen necesitan ser emprendedores para tener éxito en salvaguardar el legado de una empresa familiar; pero todos tendrán que alterar el statu quo desde dentro si la empresa aún no ha adoptado completamente ESG. Deberán hacerlo porque sus partes interesadas, incluidos los prestamistas, clientes y empleados, exigen progreso. La encuesta de PwC muestra que los líderes de NextGen, especialmente los de las cohortes más jóvenes, se centran en la sostenibilidad. Aunque solo el 16% de la generación actual de líderes dice que es una prioridad aumentar el enfoque en la responsabilidad social y la sostenibilidad, el 32% de los millennials NextGens y el 38% de los gen Z están de acuerdo. Del mismo modo, los millennials (25%) y la generación Z (26%) son más propensos que la generación actual a cargo del negocio (15%) a citar la reducción del impacto ambiental de la organización como prioridad.

Gestión futura de la riqueza

En un mundo azotado por la crisis, crear ese crecimiento de dos dígitos requerido es una tarea difícil. Hay diferentes formas de generar riqueza. Puede provenir del aumento del valor del negocio principal de la empresa; y puede venir a través de la diversificación y la inversión en otros negocios y activos a través de una oficina familiar. La elección es una gran responsabilidad para los NextGens.

Muchas empresas familiares (42%) están formalizando la gestión patrimonial a través de una oficina familiar independiente. Aquí también los NextGens están bien posicionados para dejar su huella. Es un hallazgo notable de la encuesta de PwC que el 43% de los que tienen una oficina familiar poseen una estrategia de sostenibilidad, en comparación con el 37% que no tiene una oficina familiar. Las familias con oficinas familiares también eran más propensas a tener una constitución escrita y un plan de sucesión.

Educación excepcional

La disrupción de los últimos años ha enviado un poderoso mensaje tanto a las instituciones educativas como a los estudiantes de que los temas tradicionales de estudio en los programas de gestión empresarial deben cambiar. Se requiere un nuevo enfoque para preparar a la próxima generación de líderes, uno que refleje las crisis existenciales que enfrenta el planeta. “El riesgo es que si los estudiantes no ven el mundo real reflejado en el plan de estudios, las escuelas de negocios se convertirán en museos de la historia de la gestión”, señaló recientemente Omid Aschari, profesor asociado de la Universidad de St. Gallen en Suiza.

Una crisis como la pandemia de COVID-19 recordó a los empresarios de todos los niveles que su formación y trayectoria no pueden prepararlos para todo. De hecho, en la encuesta NextGen de PwC, el 28% de encuestados dijo que la pandemia identificó una necesidad de capacitación y educación adicional. Pero cuando preguntamos qué pensaban los NextGens que necesitaban aprender, la lista era familiar: finanzas (53%), desarrollo de liderazgo (48%) e innovación de modelos de negocio (41%). La sostenibilidad fue identificada como una prioridad solo por el 25%, aunque dos tercios dijeron que vieron una oportunidad para que las empresas familiares lideren el camino en prácticas comerciales sostenibles. 

La mayoría de los NextGen que respondieron la encuesta ya tienen excelentes calificaciones comerciales: el 89% completó al menos un título universitario, la mayoría en negocios y finanzas, y el 17% tiene una maestría en administración de empresas o un doctorado. Pero es claramente crucial expandir la apertura más allá de los conceptos tradicionales de gestión y estrategia. El libro reciente de nuestros colegas Paul Leinwand y Mahadeva Matt Mani, Más allá de lo digital: cómo los grandes líderes transforman sus organizaciones y dan forma al futuro, establece siete imperativos de liderazgo esenciales para dar forma al futuro de una empresa. El primero es reimaginar el lugar de la empresa en el mundo. Los NextGens deben confrontar y responder preguntas importantes sobre qué valor crea la empresa familiar y qué capacidades se necesitan para cumplir esa promesa. En los últimos dos años, las escuelas y redes de negocios han comenzado a ofrecer una gama de nuevas áreas de estudio que pueden alentar a los futuros líderes a aprender a pensar de manera diferente sobre sus negocios. Los NextGens deben buscar de manera proactiva estas oportunidades y, en particular, desarrollar habilidades para cumplir con los objetivos de ESG.

Lazos que unen

Entregar un negocio a la próxima generación de líderes es la decisión más importante (y emocional) que tomará la generación actual.Por ello necesita estar segura de que el negocio estará en buenas manos y que sus nuevos líderes tienen la comprensión y habilidades para proteger y hacer crecer el negocio. Este desafío es particularmente agudo dado que las habilidades que se necesitan hoy en día son muy diferentes de las que necesitaba la generación anterior.

En muchos sentidos, la pandemia fortaleció los lazos dentro de las empresas familiares. Además de enfocar a todas las generaciones en el crecimiento, enfocó las mentes en la sucesión. En la encuesta de 2022, el 61% de los NextGen dijo que había algún tipo de plan de sucesión, incluso si era informal. En una encuesta de PwC previa a la pandemia, solo el 15% dijo tener un plan de sucesión formal, aunque alrededor del 40% tenía algún tipo de hoja de ruta para la sucesión. Ese aumento significativo representa un progreso real.

Pero la crisis, en todo caso, ha hecho que la generación actual esté aún más nerviosa por la entrega del control. El 39% de los NextGen dice que hay una resistencia en su empresa a aceptar el cambio y el 57% dice que es un problema que la generación actual no esté lista para jubilarse. Los NextGens se esfuerzan por demostrar su valía, pero sus mayores rara vez expresan lo que significa en la práctica estar preparado para la sucesión. 

Las empresas familiares están más dispuestas a hablar sobre el liderazgo futuro: el siguiente paso de la madurez es dejar más claras las etapas y condiciones de la sucesión. Es importante articular y discutir un nuevo contrato generacional. Es vital tener una conversación continua sobre lo que impulsará el crecimiento en el futuro y qué roles quieren y pueden desempeñar los NextGens.

Mirando hacia adelante

En todo el mundo y en todas las industrias, el ritmo del cambio se está acelerando. Los líderes de las empresas enfrentan presiones difíciles: deben administrar simultáneamente el trabajo diario, planificar para cumplir con los objetivos y compromisos a largo plazo y garantizar que sus operaciones sean resistentes a las fuerzas que podrían interrumpir sus cadenas de suministro y negocios hoy o la próxima semana. Las empresas familiares exitosas han demostrado su capacidad para pensar en estas diferentes dimensiones; pero mantenerse a la vanguardia requiere un pensamiento estratégico audaz. Ahora es el momento de que los NextGens se comprometan con los líderes actuales para comenzar a imaginar un futuro resistente y dinámico para su empresa.

Artículos publicados en Strategy+Business no representan necesariamente las opiniones de las firmas miembro de la red PwC. Revisiones y menciones de publicaciones, productos o servicios no constituyen auspicio ni recomendación de compra. Adaptación del texto original en inglés publicado por S+B gestionado por PwC Perú.

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