Es momento de pensar en grande y ser más audaces para crear valor

La creación de valor es cada vez más importante para compradores, vendedores e inversores de capital de riesgo. En ese sentido, las empresas necesitan crear valor de otras formas, incluso más que antes. No obstante, para poder tener éxito, se debe hacer de forma transformacional en lugar de incremental.

Es importante recalcar que ya no es recomendable confiar en las condiciones de mercado favorables para mantener el crecimiento y la rentabilidad de una empresa. Asimismo, la inflación elevada está provocando el alza de los costos de financiación y mermando la confianza de los consumidores.

Por esa razón, mientras se lucha contra las desventajas económicas, es necesario satisfacer las crecientes expectativas de los consumidores y los inversores en cuanto a sostenibilidad y compromiso.

El antiguo manual no es suficiente

En un contexto tan desafiante, lo que pudo haber funcionado en el pasado, ya no lo hará ahora. Aunque las propuestas de valor tradicionales como las sinergias, la ingeniería financiera y los impuestos siguen siendo importantes, no bastan por sí solas para alcanzar el objetivo de EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization).

Del mismo modo, pese a que controlar los costos es relevante, los ahorros pueden verse rápidamente absorbidos debido a los niveles de inversión necesarios para mantener el ritmo de las expectativas de las partes interesadas. Por otro lado, el valor también puede erosionarse rápidamente durante la transición de la propiedad debido al aumento de las presiones competitivas.

Negociar para transformar

Hay una gran necesidad de ir más lejos y más rápido con el fin de alcanzar los objetivos que producirán beneficios. Desde el punto de vista de la negociación, esto significa pasar de una mentalidad y un enfoque de creación de valor incremental a uno transformacional, lo que en PwC se denomina como ‘negociar para transformar’.

En la práctica, la negociación puede ser la única forma de producir un cambio significativo dentro de los plazos dictados por las cambiantes expectativas de las partes interesadas. Incluso, con períodos de retención más largos, la transformación también puede ser la única forma de que el capital de riesgo impulse el aumento del EBITDA y los factores necesarios para lograr una venta exitosa.

Sumado a ello, también es evidente que la combinación de las nuevas tecnologías y una economía en rápida evolución están creando una oportunidad única para la transformación. Esto incluye liberar todo el valor de sus datos, adoptar la asociación y la entrega del ecosistema y convertir la transición a la nube en una plataforma para la innovación, la agilidad, las nuevas rutas al mercado y la excelencia operativa.

Aprovechar el potencial

Pese a que los acuerdos de transformación abren nuevas e importantes posibilidades de creación de valor, también plantean mayores retos y riesgos de ejecución. ¿Cómo maximizar las ventajas y controlar los riesgos? Hay que tomar en cuenta tres prioridades clave:

1. Ir más allá en la identificación del potencial

Al tomar en cuenta ambiciones estratégicas audaces, es importante preguntarse: ¿Cuál es el potencial de transformación dentro de este negocio antes de la transacción? Puede que las posibilidades no sean evidentes al instante. De hecho, a menudo se descubre que la respuesta solo se produce cuando la empresa se somete al tipo de evaluaciones rigurosas que se llevan a cabo durante la debida diligencia o la planificación de la integración.

El análisis puede ayudar a poner cifras concretas para mejorar el potencial y un plan de ejecución estratégico basado en el pragmatismo, que permita identificar y priorizar las opciones que contribuyan con mayor valor en el negocio.

2. Unirlo todo

Es importante contar con socios o personas dentro de la empresa con experiencia tanto en transacciones como en transformaciones; es decir, que no estén condicionados por el pensamiento heredado de la empresa.

Juntos pueden crear un plan que una el potencial de transformación y el transaccional. Así, pueden trabajar en equipo para identificar las palancas de valor, elaborar una hoja de ruta para la ejecución y organizar la entrega.

Este enfoque conjunto evita el riesgo de crear visiones de futuro que no son realizables en la práctica. A su vez, ayuda a contemplar las posibilidades estratégicas más amplias en lugar de centrarse en un aspecto concreto de la transformación operativa de forma aislada.

3. No olvidarse de lo usual

Las operaciones de transformación toman tiempo y pueden crear posibles percances en el negocio principal. La financiación de estas transformaciones es un aspecto crítico para el caso de valor. Por ello, trasladar las funciones clave a un proveedor de servicios gestionados puede permitir a la dirección centrarse en la realización del potencial de valor, mientras se mantiene la actividad habitual durante dicha transición.

Adaptación del texto original en inglés publicado por PwC Australia gestionado por PwC Perú.

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