“Esta coyuntura debe servirnos para reenfocar nuestros esfuerzos y recursos hacia actividades que nos agregan mayor valor”

Debido al impacto generado por la pandemia, muchas instituciones se han visto en la necesidad de reorganizar y replantear sus objetivos para lo que resta del año. Para ello, se necesita de un liderazgo sólido y una comunicación clara con todos los interesados.

Conversamos con Orlando Marchesi, socio principal de PwC Perú, quién nos brinda su perspectiva frente a este panorama

¿Cómo cambia el rol del líder en una coyuntura como la que estamos viviendo? 

El rol del líder es tradicionalmente el de guiar a la organización en la aplicación de su estrategia para cumplir los objetivos trasados. En una coyuntura como la actual, no es que cambie su rol, pero si deberá reenfocar sus prioridades para sacar adelante a su organización. En un contexto de incertidumbre, las organizaciones voltearán hacia sus líderes para buscar respuestas y un camino a seguir para enfrentar la crisis. La comunicación del líder con su equipo en esta coyuntura se convierte en muy relevante. Debe ser permanente y transparente sobre los pasos que seguirá la organización.

¿Cómo se puede generar confianza en una organización o un líder en un contexto como este?  

Los líderes, hoy más que nunca, deben reforzar el propósito de la organización y trabajar sobre ella. Fortalecer el engagement a través de la visibilización de ese propósito. Como ya mencioné, la comunicación transparente y oportuna de las decisiones es un tema clave y no sólo será relevante qué se dice sino cómo y cuando se dice.

La comunicación es parte de la gestión de crisis. ¿En qué otros aspectos debe concentrarse esta gestión actualmente?

La gestión de la crisis debe centrarse, principalmente, en tres aspectos: mercados, reenfoque de estrategia y presupuesto. En cuanto a los mercados, recordemos que no todas las empresas cesaron sus operaciones en la cuarentena. Las actividades relacionadas con la adquisición, producción y abastecimiento de alimentos, medicamentos y combustible no pararon. Tampoco los centros de salud, entidades del sistema financiero, medios de comunicación y centrales de atención telefónica. Por tanto, para estos giros de negocio el impacto económico debe haber sido relativamente leve; al igual que para las empresas de servicios con este tipo de clientes, en la medida en que hayan tenido a su alcance sistemas y tecnología adecuados para prestar sus servicios en forma remota.

El problema para la mayoría de las empresas, sin embargo, es que sus clientes no necesariamente se concentran en este grupo. En ese caso, se debe partir por hacer un análisis para determinar qué tan expuesto está el negocio a riesgos de caída en ventas, de incremento de cuentas de cobranza dudosa y de iliquidez. Tras una rápida revisión podrá decir si está operando en un mercado seguro o en uno de riesgo, con empresas que cesaron actividades en marzo y seguirán sin operar por algunos meses más, o que, por la coyuntura se ha reducido significativamente la demanda de sus productos o servicios, como en el caso de los cines, restaurantes u hoteles.

En cuanto a las empresas del primer grupo, la labor de reenfoque de estrategia, reestructuración de presupuestos y redimensionamiento de su fuerza laboral será menos ardua que para las empresas que operan en mercados de mayor riesgo. Las segundas deberán reenfocar su mercado y, probablemente, su oferta de bienes y servicios, analizar cómo pueden aprovechar sus recursos, tanto materiales, como humanos, su conocimiento y su reputación, para poder realizar otras actividades económicas que les permitan acceder a un mercado seguro, o a realizar actividades que sí estén autorizadas a operar. 

Finalmente, una vez identificado el mercado y la oferta ambos grupos deberán reestimar sus presupuestos. Esto implica preguntarse si la estructura de costos y recursos humanos es adecuada para conseguir los nuevos objetivos. No hay fórmula estándar. Cada empresa debe analizar su propio caso. Las que esperan una recuperación de su mercado, privilegiarán reducciones salariales para tratar de mantener la mayor parte de sus trabajadores; mientras que aquellas que opten por reenfocar su oferta deberán evaluar si tienen el personal adecuado para ejecutar su nueva estrategia y actuar en función a ello; y las que decidan contraerse hasta que mejore la situación económica tendrán que reducir su tamaño en todo sentido.

¿Cuál es el elemento común que deberían cuidar todas las empresas, más allá de la estrategia adoptada?

Todas deben cuidar la caja. Ninguna empresa puede darse el lujo de quedar en situación de iliquidez. En esta coyuntura de incertidumbre económica deben priorizarse los gastos, eliminando los que no son prioritarios, renegociar precios con proveedores y buscar líneas de crédito favorables como Reactiva Perú. No obstante, esta línea de crédito viene con algunas condiciones como la no distribución de dividendos por los 36 meses del préstamo, por lo que la administración deberá conciliar con la expectativa de los accionistas.

¿Qué deberían aprender las organizaciones luego de esta experiencia?

Las organizaciones deben estar preparadas, con planes de crisis y de continuidad del negocio. Esta coyuntura de operación bajo cuarentena debe servirnos para reenfocar nuestros esfuerzos y recursos hacia actividades que nos agregan mayor valor. Las empresas están dándose cuenta, por ejemplo, que el espacio físico no es tan relevante como pensaban y que es posible operar con menos metros cuadrados y con una estructura de soporte más pequeña. Es muy probable que los viajes de negocios nunca lleguen a recuperar el ritmo que solían tener, que la mayoría de las reuniones de negocios se sigan llevando a cabo por internet. Creo que las empresas necesitaremos de menos cosas que antes considerábamos vitales para poder trabajar. Saldremos de esta coyuntura más ágiles.

Acerca del autor

Orlando Marchesi

Socio principal de PwC Perú, cuenta con más de 20 años de experiencia como consultor tributario especializado en inversiones extranjeras, tributación en telecomunicaciones, hidrocarburos, minería y retail. Amplia experiencia en aplicación de convenios para evitar la doble imposición, trabajos de planeamiento tributario para empresas nacionales y extranjeras, trabajos de evaluación de contingencias tributarias y legales (due diligence); fusiones y adquisiciones.

Es abogado egresado de la Universidad de Lima y cuenta con un MBA por la Universidad de Quebec (UQAM) de Canadá. Además, es miembro del Colegio de Abogados de Lima y del Instituto Peruano de Derecho Tributario, del cual es miembro del Consejo Directivo y de la Asociación Fiscal Internacional – Grupo Peruano.

Es profesor universitario de la Maestría en Tributación de la Universidad de Lima.

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