Directorios en la mira: cómo evaluar a la plana más alta de la empresa

La composición y el desempeño del directorio se encuentra bajo el escrutinio continuo de los stakeholders. Los inversionistas institucionales prestan mucha atención a las personas que representan sus intereses en el directorio, y a cómo los miembros de este abordan su propia sucesión. Los activistas en contra de los llamados hedge funds también están observando, y definitivamente no se quedan cortos al expresar sus ideas sobre la necesidad de un cambio.

Por su parte, los propios directores están expresando cada vez más su opinión sobre el desempeño de sus colegas. De acuerdo al Annual Corporate Director Survey de PwC, el 46% considera que alguno de ellos debería ser reemplazado; mientras que el 20% estima que removerían a dos o más. Entre las razones expuestas para esta necesidad, se mencionó que los directores exceden los límites de su función de supervisión, su resistencia a cuestionar a la gerencia, su tendencia hacia un estilo de interacción que afecta negativamente la dinámica del directorio y que la edad avanzada de alguno de sus miembros ha mermado su desempeño.

Todo esto nos lleva a preguntarnos… ¿Cómo utilizan los directorios el proceso de evaluación anual para medir la efectividad, fomentar ideas frescas y elevar el desempeño? La respuesta es simple: haciendo el cambio hacia una mentalidad de mejora continua.

Durante años, la mayoría de los directores ha evaluado al directorio y comités de acuerdo con lo que exigen las normas de registro de las bolsas de valores. Sin embargo, son pocos los que realizan autoevaluaciones individuales: solo alrededor de un tercio de los directorios de las compañías que componen el S&P 500 evalúa a todos sus miembros, los comités y los directores individuales como parte de su proceso de evaluación anual.

Ahora, si bien algunos directorios son bastante buenos al realizar estos procesos, otros podrían sacarle más provecho. ¿Los principales obstáculos? Ver las evaluaciones como un simple ejercicio de cumplimiento, utilizar un enfoque que realmente no permita comentarios honestos y no hacer seguimiento de los resultados.

Los beneficios de darle una nueva visión al enfoque de evaluación son significativos. No obstante, esto implica redefinir el proceso como uno que sea permanente, que brinde un valor real y una mejora continua. Para lograrlo, presentamos cinco acciones clave para maximizar la próxima evaluación anual del directorio:

Lidere como un león. El liderazgo del directorio es fundamental para hacer que se den los cambios. Si no se tiene un líder fuerte, de nada servirá cuán significativo sea su proceso de evaluación.

Cambiar el objetivo del juego. Hacer que el proceso de evaluación sea un ejercicio frecuente con el objetivo de mejora continua puede brindar mejores resultados; pero el compromiso inicial de todos los directores en el proceso es crucial.

Enfrente lo evidente. Los directorios que tienen conversaciones honestas sobre lo que está mermando su desempeño son los que sobresalen. Esto implica tener una manera de proporcionar retroalimentación honesta a cada director (individual), lo que se puede hacer en diferentes formatos. Una perspectiva independiente periódica también puede ayudar.

Tome las riendas para obtener resultados reales. Los directorios eficaces son suficientemente disciplinados como  para identificar y responsabilizarse por situaciones que surgen de la evaluación. Además, integran los resultados de la evaluación en su plan de sucesión de directores

Ofrezca a los inversionistas mayores perspectivas de valor. Muchos directorios están examinando más detenidamente sus revelaciones en torno a las evaluaciones del directorio con el objetivo de proporcionar a los grupos de interés un mayor discernimiento sobre el proceso. El compromiso de los accionistas en esta área ha aumentado y los directorios buscan ser cada vez más transparentes.

Seis preguntas clave a tener en cuenta en autoevaluaciones

Los directores comprometidos con la auto-superación utilizan las evaluaciones para saber:

• ¿Con qué efectividad interactuamos con la gerencia respecto a la estrategia de la compañía?
• ¿Qué tan sólida es la relación entre nuestro CEO y el directorio?
• ¿Cuál es el plan de sucesión de nuestro directorio?
• ¿Cuál es nuestro mecanismo para brindar retroalimentación individual a los directores?
• ¿Cuál es nuestra cultura de directorio y qué tan bien se alinea con nuestra estrategia?
• ¿Qué procesos existen para interactuar con los accionistas?