Guía para CEOs sobre el actual ecosistema de creación de valor

Escrito por Helen Mallovy Hicks, Aaron Gilcreast, Hein Marais, y Chris Manning

En un abrir y cerrar de ojos, elCOVID-19 disrumpió el entorno empresarial y aclaró una verdad muchas veces pasada por alto: para crear, proteger y mantener el valor empresarial, los ejecutivos deben considerar un conjunto de stakeholders mucho más amplio y diverso que solo los accionistas.

En los últimos meses, a medida que las cadenas de suministro han tambaleado, los canales de comercialización han evolucionado y el papel de las empresas en el cuidado de sus clientes y empleados se ha magnificado, dejando claro que la búsqueda por la productividad financiera y el crecimiento rentable, por mucho tiempo el núcleo de la creación de valor tradicional, es inadecuado por sí solo. Las empresas deben hacer más. Aquellos que buscan crear valor también deben cultivar resiliencia y contribuir al bienestar de la sociedad, tanto ahora como en el futuro.

Durante muchos años, crear y proteger el valor empresarial ha significado gestionar un ecosistema diverso, con elementos financieros, sociales, ambientales y de otros tipos. Esa realidad no ha cambiado. Lo que ha cambiado es que la pandemia ha mostrado la fragilidad de las relaciones en todo el ecosistema y el dinamismo del cambio dentro de él. También amplificó y aceleró las conexiones entre la productividad financiera, la resiliencia y la sociedad; y ha acentuado el peligro de ignorar cualquiera de estas partes del ecosistema de creación de valor. La pandemia ha dejado al descubierto los puntos ciegos de los líderes y ha puesto a muchas empresas a la defensiva.

Ahora es momento de que los líderes analicen estos diferentes impactos y conviertan la disrupción en un arma ofensiva, reinventando sus procesos de planificación, reformulando sus estrategias y revisando sus formas de trabajar. Al tomar estos pasos, que pueden incluir la creación de nuevas cadenas de suministro, nuevos productos, nuevas políticas de personas o incluso nuevos estándares en la toma de decisiones, las organizaciones deben reconocer que la disrupción y la creación de valor están inextricablemente vinculadas, y aunque la disrupción continúa planteando riesgos para el valor corporativo, también presenta nuevas oportunidades.

Comprender el desafío del valor actual

Las empresas que se proponen crear y aumentar el valor empresarial en el ecosistema actual, primero deben comprender completamente su topografía y las compensaciones, tensiones y actos de equilibrio que son inherentes a ella. El ecosistema de creación de valor es un círculo virtuoso en el que la productividad financiera, la resiliencia y la sociedad se combinan para crear valor empresarial a largo plazo.

Durante algunos años, el equilibrio entre estas tres fuentes de valor ha ido cambiando. Mucho antes del COVID-19, las empresas cuyas estrategias y activos resaltaban en eficiencia estaban pasando apuros. Para estas empresas, centrarse en los rendimientos a corto plazo a menudo ha significado compensar el largo plazo, un desequilibrio que la era digital ha hecho más evidente. La reconfiguración para competir en el siglo XXI requiere una empresa flexible y con capacidades críticas actuales, como establecer una dirección estratégica, procesos de asignación de recursos y la gobernanza, que en conjunto permiten el despliegue y la recalibración de los activos operativos. Ampliar estas capacidades también es crucial para los líderes si quieren hacer que sus empresas contribuyan más a la sociedad y sean más resistentes, creando así, o al menos evitando la destrucción de, el valor empresarial.

En el lado correcto (o incorrecto) de las compensaciones de COVID-19

La pandemia ha revelado las compensaciones entre la productividad financiera, la resiliencia y la sociedad. El lado “correcto” de las compensaciones incluye a las empresas que respondieron rápidamente a la disrupción del negocio como de costumbre, tal vez reutilizando sus instalaciones de producción y cadenas de suministro para mantener cierto nivel de actividad y al mismo tiempo generar valor social. Aunque la disrupción presenta constantes riesgos para el valor corporativo, también presenta oportunidades.

La pandemia no es la única razón por la que las empresas se han encontrado luchando recientemente en el ecosistema de valor. En julio de 2020, los anunciantes sacaron millones de dólares de una importante red social para presionarla para que hiciera más para abordar el contenido dañino como el discurso de odio. Una vez más, el mensaje fue claro: si una empresa no actúa con un propósito, corre el riesgo de destruir el valor empresarial.

Cinco prioridades para revitalizar la estrategia de creación de valor

Estas cinco acciones pueden ayudar a los líderes empresariales y sus organizaciones a dar forma y ejecutar estrategias de creación de valor de manera efectiva en el contexto de un ecosistema más amplio.

  1. Aplicar una “valoración visionaria”, junto con una medición y corrección continua: los líderes deben buscar lograr una “valoración visionaria” al aclarar las formas de valor que están tratando de crear, comprender cómo impulsará el valor de la empresa y el desarrollo de un conjunto de indicadores de rendimiento (KPIs) para darle un seguimiento a una creación de valor más amplia.
  2. Pensar como disruptor: esta mentalidad de pizarra en blanco permite a los líderes anticipar nuevas amenazas, oportunidades competitivas y formular potenciales, evaluar y ajustar una estrategia que podría convertirlos en disruptores reales, no hipotéticos.
  3. Establecer prioridades sin piedad: los cambios estratégicos no se vuelven reales hasta que una empresa reasigna capital, talento y otros recursos necesarios para ponerlos en práctica. En medio de la disrupción actual y la evolución de las percepciones de valor, es vital estar preparado para actuar de manera radical y rápida en la asignación de recursos donde más se necesitan, o la estrategia fallará.
  4. Ejecutar a un ritmo más rápido: los líderes ya no pueden darse el lujo de implementar una estrategia gradualmente. Ejecutar a una velocidad inferior conlleva el riesgo de que los eventos superen a la estrategia. En estos casos, ser el primero puede ser más importante que tener la estrategia perfecta desde el primer día, especialmente dadas las oportunidades de iteración y ajustes en el camino, y las capacidades de compra pueden ser preferibles a tomarse el tiempo para desarrollarlas.
  5. Estar más en sintonía con su ecosistema: es vital tener la flexibilidad para adaptarse si las condiciones cambian, si la estrategia no se está cumpliendo o si las acciones actuales están destruyendo el valor. Esto significa dejar de ejecutar sobre rieles fijos y aceptar que la estrategia, los planes o el comportamiento de la empresa tendrán que cambiar a medida que surjan nuevas disrupciones, riesgos, oportunidades y KPIs.

Hoy en día, es clave que los líderes conozcan el amplio ecosistema de la creación de valor, dadas sus profundas implicancias para las empresas. Las oportunidades para las organizaciones que funcionen de manera receptiva y coordinada se reflejan en los profundos problemas de aquellas que no lo hacen. La pregunta no es si establecer y ejecutar una estrategia para alinearse con la resiliencia y el valor social, así como con la productividad financiera, sino cómo. A medida que el mundo avanza hacia el periodo post pandemia, este será quizás el mayor desafío empresarial que enfrentará todo CEO.

Artículos reimpresos publicados en Strategy+Business no representan necesariamente las opiniones de las firmas miembro de la red PwC. Revisiones y menciones de publicaciones, productos o servicios no constituyen auspicio ni recomendación de compra. Strategy+Business es publicada por algunas firmas miembro de la red PwC. Traducción del texto original en inglés publicado por la revista Strategy+Business gestionado por PwC Perú.

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