Inteligencia de riesgos para ofrecer información útil

En un mundo donde equilibrar prioridades estratégicas contrapuestas y riesgos en constante evolución es la norma, los CEOs y las Juntas Directivas necesitan confiar en que los ejecutivos de toda su organización están tomando decisiones coherentes con el apetito de riesgo. Por ello, necesitan métricas para señalar si se está superando el apetito de riesgo o si se están produciendo cambios en los riesgos críticos. Este nivel de inteligencia de riesgos no solo ayuda a los directivos a mitigarlo, sino que les permite tomar decisiones que aumentarán la rentabilidad ajustada al riesgo y lo convertirán en oportunidad.

Las empresas están empezando a aumentar su capacidad de análisis de riesgos para extraer información procesable y proporcionar conocimientos de valor empresarial estratégico. Tomemos, por ejemplo, el caso de un Director Financiero que está estudiando cómo gestionar eficazmente las expectativas de los accionistas en un entorno inflacionista en el que el coste de vida va en aumento y el CEO se ha comprometido con el mercado a mantener los precios bajos y con los empleados a ofrecer un entorno de crecimiento. Los proveedores se sienten presionados y los terceros con intereses creados en la rentabilidad de la empresa ejercen presión. Estos directivos necesitan que su equipo de análisis de riesgos esté alineado con las prioridades estratégicas y sea capaz de proporcionar información que les permita cumplir sus objetivos. Gran parte de la responsabilidad de este tipo de iniciativas recae en el Chief Risk Officer (CRO), pero el apoyo del CEO es fundamental para lograr la transformación necesaria.

El papel de los CEOs en la inteligencia de riesgos 

Una estrecha relación con la empresa y la comprensión de los retos estratégicos son fundamentales para que el equipo de análisis de riesgos consiga extraer información procesable sobre los riesgos. La analítica de riesgos también debe formar parte de un ecosistema analítico más amplio para hacer un uso más eficiente y eficaz de los recursos. Asimismo, suele ser necesario un cambio cultural sustancial en todas las partes para que la analítica de riesgos se integre en la estrategia de la organización. Para ello, los directores generales pueden ayudar de muchas maneras.

Principios para guiar el proceso

A medida que las organizaciones comienzan a elevar su capacidad de análisis de riesgos, ciertos principios rectores pueden ayudar a garantizar que los datos extraídos y analizados produzcan inteligencia procesable.

1) Garantizar que los análisis de riesgos estén guiados por la visión empresarial 

En el pasado, los análisis de riesgos solían ser desarrollados por profesionales del riesgo y tecnólogos basándose en lo que les parecía interesante y en lo que las herramientas eran capaces de hacer. Esto a menudo daba lugar a un análisis que la empresa no necesitaba necesariamente. La alta dirección y el equipo de análisis de riesgos deben desarrollar conjuntamente perspectivas sobre los conjuntos de datos en los que se basan para tomar decisiones importantes y, por tanto, qué análisis podría ayudar en la toma de decisiones. Puede ser difícil dejar de ser una capacidad impulsada por la tecnología y el «qué pasaría si» para convertirse en una capacidad dirigida por la empresa. Es decir, requiere una visión, una mentalidad y un conjunto de habilidades diferentes por parte del equipo. Sin embargo, traducir los problemas y necesidades de la empresa en análisis de riesgos adecuados es una de las capacidades más importantes del equipo de análisis de riesgos.

2) Aportar valor rápidamente

Los equipos de análisis de riesgos pueden caer en la trampa de dedicar mucho tiempo a desarrollar su modelo operativo, crear un equipo, obtener herramientas y tecnologías, depurar datos, superponer la gobernanza y construir modelos. Para cuando aportan información a la empresa, ésta ya ha cambiado de rumbo y el valor del trabajo de análisis de riesgos ha disminuido considerablemente. Los equipos deben encontrar un claro equilibrio entre la rápida entrega de valor a la empresa y el desarrollo simultáneo de capacidades. Un componente de la entrega rápida es tener confianza en los datos empresariales, lo que a menudo supone un cambio de mentalidad para las funciones de riesgo. Es importante asegurarse de que el equipo de riesgos está alineado con la gobernanza de datos de la organización, en lugar de crear la una propia. Seguido de ello, se debe colaborar con el departamento de TI para determinar qué datos son accesibles, equilibrando los datos necesarios para obtener la información más valiosa con la disponibilidad y facilidad de acceso a dichos datos. Posteriormente, se sugiere incorporar datos externos para enriquecer la comprensión del riesgo.

3) Gatear, caminar, correr  

En consonancia con la necesidad de ofrecer valor rápidamente, los equipos de riesgos deben comenzar con elementos fundamentales y básicos del análisis de riesgos, como la definición de métricas y medidas clave para el apetito de riesgo. Esto ayuda a los empleados de todos los niveles a comprender cuánto riesgo pueden asumir y a tomar decisiones de compensación de forma eficaz. Una vez establecidos estos fundamentos, la analítica puede centrarse en el análisis de la causa principal, la resolución de problemas y los casos de uso de diagnóstico, trabajando estrechamente con la empresa para idear y priorizar lo que más se necesita. Luego, a medida que maduran las capacidades, pueden abordarse análisis predictivos más avanzados, análisis de escenarios de modelización, pruebas de estrés y capacidades prospectivas. Estos esfuerzos más avanzados requieren tiempo e inversiones que son más fáciles de realizar una vez que se cuenta con un historial de aportación de valor empresarial y se han roto los silos entre los equipos de riesgos y de negocio.

Conclusión 

Para extraer datos y proporcionar información práctica, el equipo de análisis de riesgos debe aportar a la empresa algo más que datos, herramientas y análisis retrospectivos. Necesitan un profundo conocimiento del negocio y del sector, además de la capacidad para establecer relaciones. Por esa razón, deben poder reunir al equipo para idear los problemas que la empresa está tratando de resolver y los análisis que aportarán el mayor valor a ese esfuerzo. Con el apoyo adecuado, los CEOs pueden beneficiarse de una visión panorámica de los riesgos en toda la organización, con los parámetros necesarios para comprender y aprovechar los cambios en el panorama de riesgos a medida que se producen.

Adaptación del texto original en inglés publicado por PwC gestionado por PwC Perú.

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