La fatiga por el COVID es real, pero no debe cambiar los planes de recuperación

El prospecto de retorno a un mundo más “normal” en 2021 debería incitar a las líderes a aprender de las lecciones de 2020

La pandemia del COVID-19 ya se ha convertido, para bien o para mal, en “business as usual” o el “nuevo normal”, como se ha dicho tantas veces. A pesar del reciente aumento de casos en muchas partes del mundo, la idea de que una vacuna esté disponible en 2021 mejora las perspectivas de futuro de las personas. Durante los últimos meses las empresas se han reajustado, han reducido costos, implementaron el trabajo remoto y nuevas tecnologías, compraron desinfectantes, mascarillas y repensaron las cadenas de suministro. Ahora ya pueden empezar a hacer planes para un mundo que no esté limitado por la pandemia.

Sin embargo, durante la pandemia, PwC ha identificado una respuesta que es un nuevo tipo de fatalismo empresarial sobre crisis futuras. El COVID-19 sorprendió incluso a muchos de los que se dedican a la gestión de riesgos empresariales (ERM). Su reacción fue: “¿Cuál es el punto? Se pensaba que gran parte de la planificación de riesgos era irrelevante para el COVID-19 y podría seguir siéndolo en el mundo incierto de hoy. Ante esta visión, ¿no sería mejor concentrarse en la agilidad?

Un negocio exitoso debe hacer ambas cosas. Estudiar el pasado para cuantificar y mitigar el riesgo futuro es de vital importancia, pero este tipo de ERM tradicional es más eficaz cuando se combina con una preparación para crisis bien pensada, con una resiliencia para los ciberataques y la planificación de la continuidad del negocio. Simplemente, no hay sustituto para un equipo preparado para enfrentar el desafío cuando ocurra lo inesperado.

Al inicio de la pandemia se plantearon 7 pasos clave para responder al COVID-19. Mirando hacia atrás, está claro que las empresas que mantienen su preparación ‘al día’, obtienen mejores resultados cuando se enfrentan a lo inesperado.

Liderazgo y agilidad

Los de mejor desempeño controlaron la crisis del COVID-19 rápidamente, ya que tenían un líder fuerte y una C-suite capaz de colaborar a gran velocidad, incluso cuando sin un manual claro para garantizar la seguridad de su gente, ordenar y distribuir laptops u ordenar la cadena de suministro. Tuvieron éxito porque habían practicado para una crisis o habían experimentado una antes y confiaban el uno en el otro.

Otros estaban menos preparados. Las disputas en los directorios retrasaron las decisiones clave. En otras, el liderazgo no sabía qué empleados tenían una laptop en casa o cómo distribuir equipos para quienes no los tenían. RR.HH. no tenía los números de celular de los empleados y no sabía si era una invasión de la privacidad pedirles esa información (no lo es). Es decir, las primeras semanas, las más críticas, se desperdiciaron recopilando datos y apuntalando los cimientos.

Por eso es necesario tener los datos adecuados a la mano. La planificación de escenarios para diferentes tipos de crisis es una buena forma de recopilar la información que se necesita. Esto permite agilidad y visión de futuro. Por ejemplo, una empresa había planeado la disrupción de la cadena de suministro, por lo que cuando llegó el COVID, supo que, si se cerraban las fronteras, podría mantener el negocio en marcha porque sus proveedores no estaban concentrados en ningún país en particular. Sin embargo, los líderes pronto se dieron cuenta de que tenían una vulnerabilidad clave: un solo almacén de distribución. Tenían un solo punto de falla, a pesar de sus esfuerzos, y se dispusieron a cambiar eso de inmediato.

Cambiar o adaptarse

La habilidad para cambiar la estrategia es producto de un liderazgo fuerte, toma de decisiones ágiles, planeamiento de crisis y buena data. Las empresas en industrias que requieren grandes inversiones de capital, por ejemplo, aerolíneas y cruceros, pueden necesitar más asistencia gubernamental para recuperarse, pero otras pueden cambiar de dirección rápidamente, cuando sea necesario, si están preparadas.

Hemos visto empresas que estaban en el negocio de vigilancia cambiar para monitorear el bienestar de los empleados; y muchas empresas de bienes raíces comerciales ahora buscan adaptar sus ofertas para el distanciamiento social y nuevos enfoques de trabajo.

Una crisis puede ser como un entrenamiento, para tomar una analogía del libro Antifragile de Nassim Nicholas Taleb. Al levantar pesas, se crea pequeños desgarros en los músculos, que se curan dejando el músculo más fuerte, lo que permite levantar más peso la próxima vez. Todos estamos un poco doloridos ahora. La fatiga por COVID es real, pero la noticia de las vacunas es esperanzadora, incluso si el virus no desaparece de inmediato. Es probable que haya más bloqueos y restricciones en todo el mundo antes de que la vacuna esté disponible a la mayor cantidad de público y las empresas deberán superar el período intermedio. Hay lecciones invaluables que los líderes deben aprender e internalizar ahora, porque ayudarán a prepararse para cualquier disrupción que venga luego.

Texto adaptado de Strategy+Business. Para leer la versión en inglés, ingresa al link.

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