La tecnología por sí sola no resolverá los retos organizacionales

Sin duda, en el último tiempo han aparecido innumerables modelos, métodos y herramientas para revolucionar la forma de trabajar. Pero uno de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones es la falta de alineación organizativa en torno a la razón por la que la tecnología y las iniciativas de innovación son tan críticas para la misión. Un propósito poco claro y la falta de comodidad y experiencia con el qué, el dónde, el cuándo y el porqué del trabajo pueden causar ralentizaciones, malentendidos, trabajo redundante y soluciones puntuales. Estas y otras fricciones pueden añadir distracción, ineficacia y malestar a la experiencia laboral, y pueden contribuir también al agotamiento.

Al debatir las grandes cuestiones filosóficas en torno al futuro del trabajo, tal vez sea el momento de dedicar rigor a los fundamentos de la vida organizativa, ya sea en la oficina, a distancia o algo intermedio. Acordar normas bien definidas y ampliamente practicadas que mitiguen las complicaciones y los conflictos innecesarios es esencial para un lugar de trabajo deseable y productivo. Antes de esperar que la tecnología cree el lugar de trabajo ideal, las organizaciones deben explorar las normas culturales, los principios y prácticas de funcionamiento básicos que fomentan o confunden la productividad.

El desajuste y la disfunción surgen cuando no se toman en serio tres elementos fundamentales de la actividad organizada: los equipos, las reuniones y la comunicación. Cada elemento está interrelacionado y es altamente complementario. Por ejemplo, un equipo que funciona bien es intrínsecamente mejor en la comunicación y más productivo en las reuniones. En otras palabras, la deficiencia en un área puede hacer descarrilar las otras.

Equipos

Cualquiera que sea la preferencia de su organización para la creación de equipos, debe seleccionarse cuidadosamente entre una serie de opciones, y debe quedar claro para todos por qué la empresa ha elegido una estructura concreta en lugar de otra y qué se espera de todos los participantes. Hay que empezar con los resultados deseados y las normas culturales, luego articular los principios para potenciar la acción y, por último, proporcionar las habilidades y herramientas de tecnología necesarias para el éxito.

Reuniones

Las configuraciones de los grupos de trabajo son sólo el principio. Las reuniones son otro. Sin embargo, a la gente le molestan las reuniones poco centradas e improductivas. Lo que se necesita es un compromiso para construir las habilidades necesarias para ejecutar bien las reuniones. No faltan modelos, consejos y formación para hacerlo.

Incluso en las organizaciones más vanguardistas, la gente quiere saber qué se supone que debe conseguir una reunión, cuál es su papel en ella y si reunir a la gente alrededor de una mesa o de sus pantallas es la forma más eficaz y eficiente de llegar al resultado deseado. Las reuniones mal gestionadas restan energía y generan mediocridad.

Comunicación

La comunicación diaria es otra área susceptible de mejora. Varias empresas comenzaron a elaborar memorandos de diferentes extensiones, con información respecto al negocio. Si bien algo sencillo y concreto es lo más optimo, limitarla engendra disciplina tanto en la escritura como en el pensamiento. ¿Debe haber excepciones? Por supuesto. Sin embargo, desviarse de la norma debe ser una elección intencionada por razones específicas. Las habilidades básicas de claridad y concisión seguirán siendo válidas.

Las herramientas y la tecnología se han democratizado para que cada persona haga cada vez más por sí misma, aunque no lo haga especialmente bien. El ahorro que supone la eliminación de puestos administrativos es fácil de cuantificar, mientras que el coste de la ineficacia y la frustración resultantes es mucho más difícil de precisar, aunque no por ello menos real.

Los cambios actuales son más repentinos y dramáticos. Con los equipos distribuidos y los acuerdos de trabajo híbridos, incluso las habilidades y configuraciones necesarias más básicas están cambiando. Debemos preguntarnos cómo optimizamos un nuevo mundo de trabajo. Existe una tensión entre la forma en que pensamos que se desarrolla el trabajo y lo que realmente sucede, y las organizaciones deben adaptarse para resolverlo.

A menos que su organización haya adoptado las metodologías ágiles, o haya dado un salto radical a un modelo alternativo, que obligue a reconsiderar los fundamentos de esta, es probable que esté cargando con mucho equipaje no examinado. Acepta la necesidad de cambiar y destierra las suposiciones anteriores. La estructura del grupo de trabajo, las reuniones y la comunicación son buenos puntos de partida. Estos cinco pasos pueden ayudar a detectar los errores que pueden estar perjudicando a su organización.

Articular el «centro de esfuerzo»: Identificar las actividades que más atraen a los empleados y en las que el trabajo colaborativo es esencial para los objetivos empresariales. Mantener una conversación abierta y democrática para eliminar las distorsiones que conlleva una visión descendente. Ser abierto y honesto sobre lo que funciona y lo que debe cambiar. Considerar la posibilidad de incorporar la colaboración en los KPI y en las estructuras de recompensa.

Empezar por las cosas pequeñas: Si las reuniones incoherentes son un problema, por ejemplo, se debe exigir un orden del día y un límite de tiempo para cada reunión. Cumplir con el plan durante al menos tres o seis meses asegura que las incómodas en las primeras fases de adopción sean superadas.

Preparar a la gente para el «cómo»: Asegurarse de que el personal entienda las metodologías, los procesos, las prácticas y las nuevas herramientas. Hay que ir más allá de un tutorial de tres minutos, e invertir en los profesionales con capacidades para liderar un equipo.

Predicar con el ejemplo: Demostrar a los trabajadores empleados que un líder también puede aprender trucos nuevos. Abordar un proceso o una aplicación desconocida puede ser una oportunidad para establecer relaciones y modelar una mentalidad de crecimiento.

Establecer bucles de retroalimentación: Practicar regularmente el «parar, empezar, continuar» -un modelo de organización para obtener una retroalimentación significativa- creando un proceso continuo de compromiso, evaluación y cambio que mantendrá las prácticas frescas.

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