¿Los CEOs deberían pensar diferente sobre el riesgo?

El mundo es diferente al de hace tres años. Asimismo, la pandemia ha causado problemas en la salud, la economía y los mercados, con fuertes repercusiones en el mercado laboral y las cadenas de suministro. Por otro lado, el cambiante entorno geopolítico actual agrava aún más las restricciones de suministro con sanciones que evolucionan rápidamente. Los ataques de ransomware son cada vez más frecuentes y continúan siendo una de las principales amenazas para las empresas en los próximos cinco años, según la 26ª Encuesta a CEOs de PwC.

Además, otro impacto clave en este periodo se produce dentro del ámbito social, que sitúa a la seguridad y la humanidad en el primer plano de muchas decisiones. Los clientes, los inversores y otras partes interesadas también se centran en los factores ESG, sobre todo luego de las recientes divulgaciones climáticas propuestas por la SEC (Comisión de Bolsa y Valores).

Se ha producido también una aceleración en la visión de lo que es posible, ya que muchas organizaciones han realizado cambios significativos en su estrategia y operaciones durante este tiempo. Por ello, ahora quieren aprovechar las oportunidades. Esto se evidencia aún más en el área de transformación digital, donde la Encuesta Global de Riesgos 2022 de PwC encontró que el 79% de los ejecutivos creen que mantenerse al día con la velocidad de la transformación digital es un desafío significativo de gestión de riesgos para su organización.  

En resumen, actualmente se está cambiando la forma de ver el riesgo y las oportunidades. Aunque cualquiera de estos cambios o riesgos pueden causar impactos significativos por sí solos, es su grado de interconexión lo que ha provocado implicaciones de gran alcance.

De ese modo, las organizaciones líderes han aprovechado este tiempo para mejorar su resistencia, pero también su madurez en materia de riesgos, de modo que hoy están preparadas para aprovechar las nuevas oportunidades de futuro con mayor confianza. Está claro también lo valiosas que son las decisiones basadas en el riesgo, pues ya no es algo que pueda gestionarse bien dentro de silos organizativos o de una función central. 

Navegar por el panorama del riesgo requiere la supervisión del CEO y la responsabilidad del consejo de administración. Para lograrlo, estas son cuatro maneras en que muchos CEO están cambiando su forma de pensar sobre el riesgo. 

Exigir una visión panorámica de los riesgos

Unas sólidas capacidades de riesgo y resistencia proporcionan una ventaja, permitiendo a una organización crecer y cumplir sus resultados con confianza al anticipar el riesgo, tomar decisiones informadas sobre este y mitigar de forma rentable cuando se producen incidentes.  Los directivos deben conocer todas las piezas móviles que contribuyen al riesgo estratégico, operativo, normativo y tecnológico, las repercusiones que tienen en toda la organización y cómo se controla cada una de ellas. 

El Director de Riesgos es la pieza clave en este sentido, pero todo el equipo ejecutivo obtiene un gran valor de su comprensión y aprovechamiento. Los datos son una herramienta clave en el arsenal para detectar cambios en el panorama de riesgos y crear inteligencia de riesgos procesable para todos ellos.

Establecer el apetito por el riesgo y una sólida cultura de riesgo

El apetito por el riesgo es una herramienta clave para ayudar a los líderes y a las personas de una organización a comprender dónde pueden asumir más riesgos a favor de la estrategia, las nuevas oportunidades y el crecimiento. Sumado a ello, establecer un apetito por el riesgo favorece la agilidad, la claridad y la alineación en toda la organización. También es un mecanismo clave para recordar a todos la necesidad de prestar atención a consideraciones sociales más amplias cuando las organizaciones se enfrentan a decisiones y riesgos.

En esa línea, una sólida cultura del riesgo también desempeña un papel clave a la hora de aprovechar las ventajas de los riesgos de una manera ágil, en consonancia con el propósito y los valores de la organización. Actualmente, se utilizan técnicas más sofisticadas para comprender el impacto de la cultura de la organización en el riesgo y el cumplimiento, y para optimizarlos.

Anticipar el riesgo utilizando datos 

En un mundo que cambia con tanta rapidez, no siempre es posible anticiparse a los riesgos futuros estudiando el pasado. Con frecuencia, la gestión de riesgos se basa principalmente en la sabiduría, el juicio, la experiencia pasada y las técnicas arraigadas para analizar los riesgos y las consecuencias probables. Sin embargo, pocas veces la organización y la función de riesgos utilizan datos significativos para mirar hacia el futuro, identificar patrones y detectar señales de advertencia de nuevas amenazas en todo el espectro de riesgos, así como para analizar el potencial y el impacto de los mismos.

Cada vez son más los líderes que se posicionan para anticiparse a los riesgos y ver los cambios que se producen en ellos, aprovechando más los datos internos y externos, además de las nuevas tecnologías de riesgos para vigilarlos, anticiparse a ellos y analizarlos con más detenimiento. Los datos en tiempo real se utilizan ahora en muchos aspectos de la empresa.  

Por su parte, el marketing digital responde a los datos de los consumidores para planificar la siguiente mejor acción. Y, aunque los vehículos autoconducidos puedan parecer mágicos, no lo son: funcionan con sensores y datos en tiempo real para guiar su siguiente movimiento.  Aunque se aplican de forma diferente, estas técnicas y herramientas pueden adoptarse para anticipar riesgos y responder con agilidad. Ha llegado el momento de que las funciones de riesgos se transformen para permitirlo y, en nuestro Estudio Mundial sobre Riesgos, el 72% de las organizaciones tiene previsto aumentar el gasto en tecnología para apoyar la detección y el seguimiento de los riesgos.

Involucrar a una comunidad diversa de solucionadores 

Para aprovechar las oportunidades teniendo en cuenta los riesgos, con el fin de predecirlos y gestionarlos, se necesitan perspectivas diversas que trabajen juntas. El riesgo es un deporte de equipo. Por ejemplo, un componente clave del éxito de la gestión de riesgos es la comprensión de la psicología y el diseño centrado en el ser humano, aunque no se trata de aptitudes típicas de las funciones de riesgo y cumplimiento. 

Nuestra Encuesta Global de Riesgos mostró que las organizaciones se están moviendo en la dirección correcta, con un 70% que ahora prioriza la diversidad en los equipos de riesgo, haciendo uso de alianzas para aportar experiencia y tecnología diversa a la organización y mejorando la conciencia de riesgo de las áreas operativas de forma más amplia. 

En resumen, gestionar el riesgo no es responder al cambio. Se trata de cambiar nuestra forma de ver, desplazar nuestra perspectiva y considerar diferentes ángulos para anticiparnos y ser ágiles. Cuando miramos de nuevas formas, desbloqueamos nuevas posibilidades. En PwC ayudamos a nuestros clientes a cambiar su forma de ver el riesgo.

Adaptación del texto original en inglés publicado por PwC gestionado por PwC Perú.

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