Opciones para optimizar la banca e incrementar productividad

En abril 2019, el gasto operativo de la banca peruana equivalía al 40% de su margen financiero. Hoy, dos años después y en medio de una crisis sanitaria, económica y política, el mismo indicador empeoró en 15%, llegando a 46%.

Cuando vemos la relación actual de los costos operativos sobre los ingresos operativos (CIR), muchos jugadores están por encima del promedio histórico. Esta mirada en la industria nos permite evidenciar la criticidad para sus jugadores de reducir costos a futuro – como vemos en el siguiente gráfico:

Ante esta situación, muchos líderes de la industria se sienten atrapados entre la expectativa de generar ahorros, mientras las demandas de los clientes continúan aumentando, así como el de cumplir con estos imperativos en un contexto de competencia entre rivales tradicionales y los disruptores digitales.

Para abordar este desafío, los bancos invierten fuertemente en herramientas lean, digitalización de procesos, robótica y analítica avanzada; con el objetivo de reducir costos de las operaciones y brindar a los clientes experiencias a la par con los nativos digitales.

Estos esfuerzos han generado beneficios tangibles durante los últimos años, aunque sin lograr la reducción deseada en los costos operativos generales. Por ejemplo, un banco logró una mejora del 20% de la eficiencia, aplicando metodologías lean en su proceso de cierre de cuentas; un buen resultado, pero el proceso constituyó menos del 1% del costo total de las operaciones del banco y, por lo tanto, no movió la aguja.

Es así como a pesar de los esfuerzos de transformación, los costos operativos en promedio se han mantenido prácticamente estables desde el comienzo de la pandemia. Esto se debe a que los bancos no están aplicando palancas de transformación en todas las operaciones de manera sistemática. En nuestra experiencia, los bancos que logran ganancias significativas de productividad se adhieren a los siguientes cinco pasos:

  1. Establecer escenarios de crecimiento, dependiendo del crecimiento económico, la crisis sanitaria y la inestabilidad política. Sin una hoja de ruta clara, los ejecutivos invertirán tiempo y recursos en múltiples capacidades que no aportan al crecimiento sostenido de la empresa.
  • Identificar cuáles son las capacidades mínimas indispensables en el mercado, las capacidades diferenciadoras de la empresa, y las actividades que no agregan valor diferencial a la misma. Al tener mapeadas las capacidades diferenciadoras, las empresas podrán focalizar sus esfuerzos de reducción en las áreas no críticas y tener un mejor resultado sin perjudicar el crecimiento de largo plazo.
  • Determinar dónde están los costos hoy. Cree una visión forense de los costos operativos y evalúe si el gasto está asociado a alguna capacidad diferenciadora. En la mayoría de los bancos, más de la mitad del potencial de transformación proviene de los 10 a 20 procesos principales.
  • Reducir las capacidades que no agregan valor a través de múltiples iniciativas como el outsourcing, automatización de procesos, racionalización del portafolio, presupuestos base cero o rediseño del modelo operativo. En estos casos, los bancos deben apuntar a digitalizar y automatizar todo el recorrido del cliente, prestando especial atención a la experiencia del cliente y a resolver los puntos débiles del front-end.
  • Plasmar los cambios funcionales en un programa integrado de transformación. Esto nos permite la ejecución de las iniciativas de manera ágil, al alinear la cultura, los objetivos e iniciativas en reducción de costos con la estrategia. Un programa transformacional de reducción de costos permitirá aumentar la liquidez y maximizar utilidades, sin quitar músculo para el crecimiento de la empresa.

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