Pfizer, la máquina de vacunas

Vaya cambio. Cuando se produjo la pandemia de COVID-19, el director ejecutivo de Pfizer, Albert Bourla, llevaba un año en el cargo. Bourla, nacido y educado en Grecia, tiene 27 años de experiencia en la empresa. Como veterinario capacitado, ascendió en las filas de su unidad de salud animal y, posteriormente, ocupó puestos de liderazgo a cargo de numerosos negocios, incluyendo vacunas, oncología y productos de consumo, antes de asumir el cargo de director de operaciones en 2018.

Cuando tomó formalmente las riendas de la empresa el 1 de enero de 2019, Bourla se centró en continuar la transformación de Pfizer en una empresa biofarmacéutica pura: colocar el negocio de salud del consumidor en un proyecto conjunto con GlaxoSmithKline en 2019, preparándose para escindir la unidad Upjohn en un acuerdo con Mylan y cambiar el nombre de la empresa de más de 170 años, para centrarse en su legado de realizar avances científicos que podrían ayudar a la humanidad. Un año después, Bourla y Pfizer se centraron intensamente en una vacuna COVID-19, que la compañía desarrolló junto con BioNTech. En diciembre de 2020, se convirtió en la primera gran vacuna COVID-19 aprobada para uso de emergencia. Bourla se sentó (a través de Zoom) con Ron Chopoorian, líder global de las industrias de salud de PwC, y Daniel Gross, editor principal de Strategy+Business para discutir la estrategia de Pfizer, y por qué cree que el “milagro” de la vacuna COVID-19 no fue un resultado de suerte.

Cuando empezó el viaje para convertirse en una biofarma pura centrada en los avances que cambian la vida de los pacientes, ¿podrían haber imaginado posicionar a Pfizer como la primera compañía con una vacuna autorizada para combatir una pandemia global?

Si bien no podríamos haber imaginado el inicio de una pandemia tan devastadora, el objetivo de la transformación de Pfizer fue posicionar a la empresa para poder brindar soluciones a situaciones como esta. Y a situaciones que tal vez no sean tan graves pero que sean igualmente una carga para la sociedad, como el cáncer, otras enfermedades infecciosas, el dolor y enfermedades raras. Todo eso requería una empresa que supiera cómo diseñar una molécula, convertirla en un fármaco, fabricarla y enviarla al paciente.

Entregar la vacuna en un corto período de tiempo requirió operar con la máxima velocidad y urgencia, sin comprometer la seguridad del paciente y el rigor científico. ¿Qué aspectos de la cultura de la empresa permiten equilibrar esas tensiones?

Pudimos movernos más rápido que las empresas de biotecnología, más rápido que las empresas basadas en fundadores o respaldadas por capital de riesgo, las cuales son conocidas por moverse rápidamente. Eso es lo que me enorgullece más que cualquier otra cosa. Siempre fue mi sueño poder construir algo así, y eso comenzó cuando reorganizamos el negocio y dejamos en claro que todos deben ofrecer resultados si quieren recursos. Solía ​​decirle a la gente que “estás aquí para competir por los recursos. Te daré el dinero para tus propuestas. Asegúrate de traerme propuestas que nos traerán medicamentos que mejoren significativamente el estándar de atención actual y que puedan tener un impacto significativo, incluso si hay pequeñas poblaciones de pacientes involucradas”. Así es como funcionó. A nuestro director científico, director de desarrollo y director global de investigación de vacunas se le ocurrió la idea de trabajar con BioNTech y la aprobó. Ellos lo hicieron, no yo. Eso se debe a que ya teníamos la experiencia de trabajar durante varios años bajo este enfoque descentralizado.

El propósito de Pfizer gira en torno a una serie de movimientos audaces y grandes ideas; y otorga explícitamente un gran valor a los atributos grandes y abiertos como el coraje, la excelencia, la equidad y la alegría. ¿Cómo se desarrollan en el contexto de una empresa farmacéutica?

Todos estuvimos de acuerdo en que la transformación que estábamos impulsando solo tendría éxito si teníamos la cultura adecuada, y tenía que ser especial para Pfizer. No se puede simplemente ir a Harvard o a las mejores escuelas de negocios y preguntar: “¿Qué empresa tiene la mejor cultura para que podamos copiarla?”. Las culturas ganadoras siempre deben adaptarse a las necesidades específicas de la industria en la que opera la empresa y al momento específico, y no me refiero a un año específico. ¿Cuáles son los desafíos y las oportunidades que tenemos por delante en la próxima década? Y también hay que tener en cuenta la herencia de la empresa.

Cuando hablamos de la valentía como una parte muy importante de nuestra cultura, queremos decir que tenemos que pensar en grande. Si algo no va en la dirección correcta, decirlo. Cuando hablamos de excelencia, quedó muy claro que se trataba de excelencia en la ejecución. La equidad era probablemente una de las partes menos comprendidas de nuestra cultura en ese momento. Ahora se entiende muy bien. Tenemos en lo profundo de nuestro ADN el principio de que todos merecen ser vistos, escuchados y cuidados. No se trata de los países ricos y los países pobres. No se trata de países de Norteamérica, europeos o del Medio Oriente. Se trata de cómo asegurarse de proporcionar acceso a todos. Luego está la alegría. Nos tomamos nuestro trabajo muy en serio, pero también nos alegra mucho ofrecer avances que cambian la vida de los pacientes.

El mundo estaba esperando los resultados de la Fase I, II y III, para la revisión de la FDA. ¿Fue un desafío equilibrar la urgencia con la necesidad de seguir los protocolos correctos y mantener lo que la ciencia y el proceso le dicen que debe hacerse?

No. Tenemos más de 170 años. Para nosotros estaba claro que debemos demostrar que esta es una vacuna segura y eficaz. No vamos a poner en peligro este legado de confianza en la marca Pfizer. También dejamos muy claro que seguiremos los consejos de los reguladores pase lo que pase. Entonces la pregunta era, ¿cómo, dentro de estos límites, podemos hacer las cosas de manera diferente y más rápida? Ese fue el desafío. Y, de hecho, la gente hacía las cosas de manera muy diferente.

Todo esto se hizo en un mundo en el que muchas personas tenían que trabajar de forma remota por primera vez. Para una empresa tan colaborativa como la investigación y ensayos farmacéuticos, me imagino que no poder reunirse libremente con colegas presentaría desafíos importantes.

Está claro, no solo para mí, sino para todos los que dirigen un negocio, en realidad para todas las organizaciones del mundo, que este fue un experimento gigantesco que ha demostrado ser bastante exitoso en términos de mejorar la productividad. Si alguien hubiera venido a mi oficina en febrero pasado y dijera: “Tengo una idea. ¿Por qué no mantenemos a todos trabajando desde casa y vemos qué pasa?” Lo habría echado de inmediato. Yo le habría dicho: “Estás loco”.

De repente, te ves obligado a hacerlo y luego te das cuenta de que, en realidad, funciona muy bien. A la gente le gustó. Estoy seguro de que la gente está muy cansada en este momento, pero no es porque no vayan a la oficina. Están tan cansados ​​porque no pueden salir de sus casas, porque no pueden ver a sus padres y amigos. Pero el hecho de que no tengan que viajar una o dos horas, o tres en muchos casos, no creo que moleste mucho.

El contacto en persona con los colegas es muy importante. Pero no es necesario que sea a diario cuando tiene oportunidades con la tecnología para casi replicar la experiencia. Ahora, todo el mundo debe encontrar su propia receta y algunas tendrán más éxito que otras. Aprenderemos de eso y pasaremos a la nueva situación laboral.

¿Cómo ha cambiado esto la forma en que lidera una organización de este tamaño?

No hay duda de que hice las cosas de manera muy diferente y también aprendí a trabajar de forma remota. Pero en mi caso, y para la gente de Pfizer en general, debido a nuestra contribución para responder a la pandemia, la parte remota del trabajo fue el aspecto menos evolutivo de todo lo que sucedió. Encontrarse liderando la compañía que está encabezando la carrera por una vacuna que es la esperanza de miles de millones de personas, de millones de empresas, cientos de gobiernos, eso, por sí solo, pone mucho peso sobre tus hombros. Necesitas desarrollar las habilidades de liderazgo de una manera muy diferente. Tienes que poder navegar por el campo político, las elecciones en los EE. UU., y las conversaciones con líderes políticos de todo el mundo. Este fue solo mi segundo año como CEO y, claramente, me dio la oportunidad de crecer.

Una vez que la pandemia esté bajo control, ¿crees que habrá un retroceso en el trabajo para que funcione como antes de 2020?

Nuestra intención es tener un arreglo de trabajo muy flexible, pero no 100% remoto. Mantendremos nuestras oficinas y nuestra sede para que las personas tengan un lugar al que puedan ir. Es muy importante para el espíritu de la cultura crear el sentimiento esencial de pertenencia. Pero no tenemos que estar en una oficina todos los días. La expectativa de los supervisores y trabajadores es que puedan hacerlo dos días a la semana, tal vez tres. Y el liderazgo hará lo mismo, para asegurarse de que estamos mostrando el camino. Esto significa que, por supuesto, crearemos un entorno de trabajo diferente. Si solo vienes a la oficina un par de veces a la semana, no vendrás a cerrar la puerta de su oficina; puedes hacerlo en casa. Vienes para poder interactuar con los demás.

Una de las razones por las que nuestro uso de la tecnología tuvo éxito, ya sea Zoom, Webex o Microsoft Teams, fue porque todos estaban frente a la cámara. Si los comparas con los momentos en que había 10 personas en la sala de reuniones y una se conectaba de forma remota, esa persona se sentía completamente excluida. Pero una vez que todos estuvieron en igualdad, ese problema se resolvió de inmediato. Eso nos enseñó algo. Por lo tanto, podemos diseñar las salas de reuniones de manera diferente. Tal vez todos los que estén sentados allí tengan una pantalla frente a ellos.

Dado el escepticismo entre lo que parece ser una parte significativa de la población para recibir la vacuna COVID-19, ¿cuáles cree que son las formas más efectivas en que los gobiernos y las empresas pueden alentarlos?

Permíteme comenzar con una evaluación de la situación. Hubo un número significativo de personas que se mostraron escépticas. Ese número está disminuyendo, por múltiples razones. Primero, esta vacuna ha sido aprobada por múltiples autoridades alrededor del mundo.

En segundo lugar, no culpo a las personas que se mostraron muy escépticas, porque ese fue un período muy confuso. Y se convirtió en una cuestión política, como llevar una máscara. Una completa tontería, ¿verdad? La máscara trata de proteger a las personas. Lo mismo ocurre con la vacuna. Es por eso que tiene una industria vibrante como la nuestra que puede estar a la altura de las circunstancias y brindar soluciones. Pero también es por eso que tiene supervisión, como agencias reguladoras, para asegurarse de que las cosas sucedan correctamente.

Hemos visto ejemplos de países que crean incentivos para que las personas se vacunen y que tienen mucho éxito. Por ejemplo, si está vacunado, puede viajar fuera del país y regresar sin aislamiento, por ejemplo. Claramente, no creo que nos resulte beneficioso intentar crear restricciones y decirle a la gente: “Tienes que hacerlo, de lo contrario hay un castigo”, porque es una nueva vacuna. Creo que la gente necesita ver más datos sobre cuántos de los que reciben la vacuna están protegidos en la vida real y cuántos de los que no la reciben se enferman y mueren en la vida real.

Así que centrémonos en vacunar a la mayor cantidad posible de personas y en generar datos que convenzan incluso a los más escépticos. Luego, en lugar de forzar a las personas, debemos educarlas. Al final habrá algunas que seguirán siendo escépticas. Hay una tendencia a ver esto con todas las vacunas. Tenemos que enseñarle a la gente que la decisión de no tomarla no solo los afectará a ellos mismos. Es una decisión que afectará a la sociedad. Afectará a las personas que más aman, su madre y su padre, por ejemplo. Entonces, si no se vacuna, se está convirtiendo en el eslabón débil que permite que el virus se replique.

Uno de los efectos de la pandemia en tantas industrias ha sido hacer acelerar el futuro. En la medicina, hemos visto que la telesalud y la digitalización se aceleran. ¿Tiene Pfizer que pensar de manera diferente ahora acerca de cómo se publicita, cómo comercializa?

Claramente, la respuesta es sí. Estamos haciendo experimentos en este momento con nuestros representantes de ventas, de la misma manera que estamos haciendo experimentos con las vacunas COVID. Tenemos un grupo placebo y otro grupo. Algunos representantes están implementando nuevos enfoques digitales y luego otros están implementando enfoques tradicionales, 100 en cada lado. Estamos midiendo para ver la satisfacción de los médicos y de las unidades hospitalarias, y seguiremos experimentando. La relación personal y la confianza entre un representante médico y un médico o un hospital son extremadamente importantes. Pero creo que podemos usar herramientas digitales para hacer un trabajo mucho mejor al comunicar esta información.

Y tenemos el ejemplo de lograr milagros haciendo las cosas de manera muy diferente, como lo hicimos con el COVID-19. Entonces la pregunta es, ¿por qué solo COVID? ¿Por qué no el cáncer? ¿Por qué no la distrofia muscular de Duchenne? Y esto es exactamente lo que estamos haciendo ahora.

Acabas de utilizar la palabra milagro para describir el desarrollo de la vacuna. Pfizer y otros en la industria desarrollan constantemente tratamientos para todo tipo de afecciones. ¿Deberíamos caracterizar lo que sucedió el año pasado como un milagro?

Creo que fue un milagro en el sentido de que las posibilidades de tener éxito eran tan, tan escasas, y tuvimos un éxito abrumador. Pero quiero dejar algo muy claro. Eso no fue suerte. Eso fue muy deliberado. Fue el resultado de cientos de decisiones que tuvieron que tomarse en el camino. Y necesitaba la supervisión, la pasión y la dedicación de todos los involucrados. Tuvimos éxito, no suerte.

Pfizer ha pasado por una transformación en los últimos años, con varias transacciones importantes. ¿Qué sigue para el nuevo Pfizer, si se fija en los próximos cinco años?

Necesitamos consolidar los cambios y asegurarnos de cumplir con nuestro propósito. Necesitamos aportar más avances que salven la vida de los pacientes. COVID fue solo un ejemplo. Hay tantas cosas que están sucediendo ahora mismo en enfermedades metabólicas, cardiovasculares, infecciosas, enfermedades raras, cáncer. La gente aquí está muy inspirada por lo que sucedió con sus colegas de vacunas. Todos ellos son grandes triunfadores. Todos ellos quieren estar en condiciones de ofrecer un gran avance que evoque la misma sensación de gratificación que el mundo entero les dio a sus colegas en las vacunas.

Entonces ese es un poder imparable, creo. Si hacemos eso, encontraremos muchos otros avances en los otros campos, que nos ayudarán enormemente a medida que nos esforzamos por conseguir el objetivo que nos hemos fijado de lograr 25 avances para el 2025. Pero debemos mantener el rumbo. Creo que debemos seguir siendo valientes. Necesitamos tener excelencia en la ejecución. Necesitamos tener el orgullo de lo que hacemos en la sociedad como fuerza impulsora del trabajo. Eso es parte de la alegría que tenemos como cultura.

Recientemente introdujo un nuevo logotipo, reemplazando la píldora con la doble hélice. ¿Qué impulsó a cambiar esta imagen que ha definido a la empresa durante 70 años?

Comenzamos este esfuerzo para cambiar el logo antes de la pandemia. La idea, mientras transformábamos Pfizer, era imaginar una empresa que estuviera más enfocada en la ciencia que en un conglomerado más grande de múltiples negocios. Simbólicamente, queríamos mantener nuestra conectividad con nuestra gloriosa historia. Así que no cambiamos las fuentes de Pfizer. Pero liberamos a Pfizer, simbólicamente, de la píldora, y luego agregamos esta doble hélice que creo simboliza dos cosas. Una, por supuesto, es la ciencia de alto nivel que recuerda la hélice del ADN. Pero también representa al paciente y a la empresa. Esto es como dos manos que se abrazan.

¿Es este un momento para que Pfizer y la industria farmacéutica en general cambien o mejoren la imagen del sector y el papel que desempeña en la sociedad? ¿O sientes que deberías dejar que las moléculas hablen por ti?

No, no, en absoluto. Creo que deberíamos liderar la conversación. Y creo que COVID es un catalizador que creó una tremenda buena voluntad para esta industria. La industria mejoró significativamente en términos de reputación en las encuestas de Gallup y Pfizer ha mejorado aún más. Pero creo que declarar una victoria en este momento es lo último que debemos hacer. No hay nada seguro en mantener una buena reputación. Y si volvemos a las antiguas prácticas de comunicación, la dañaremos. Debemos asegurarnos de continuar demostrando con palabras y actos que somos una industria basada en la ciencia y centrada en el paciente, y que el mundo nos necesita. La sociedad nos necesita, y lo haremos brindando tratamientos que cambien el corazón de las personas y aislando a los malos actores de la industria.

Dado el tremendo costo en la vida y la salud humana que se produjo mientras se desarrollaban las vacunas, ¿cree que hay oportunidades para acelerar el período de prueba?

Está claro que aprendimos mucho sobre cómo hacer las cosas de manera diferente, cómo hacer más etapas en paralelo, en lugar de secuencialmente. Aprendimos a apreciar mejor el riesgo. Aprendimos a utilizar lo digital. Hubo un gran enfoque en 2018 y 2019 en digitalizar nuestro proceso de I+D. Entonces, cuando el estudio del COVID-19 estaba a punto de comenzar, ya habíamos construido una infraestructura que nos permitiría hacer un estudio mucho más grande que los que habíamos hecho anteriormente. Por primera vez, usamos este nuevo sistema desde el principio hasta el final. Este fue un estudio gigantesco con 46.500 personas y más de 150 centros de investigación. Los científicos podían ir cada seis horas para simular la situación con gran precisión en términos de datos en todo el mundo. Hubo miles de millones de entradas, porque se ejecutaron muchas pruebas y tuvieron que incluirse en este sistema. Sin embargo, había muy poco papel para mover. Eso ayudó mucho.

Si 2020 nos enseñó algo, es la inutilidad de los pronósticos. Entonces, ¿cómo aborda personalmente la previsión en un entorno como este?

Sé muy bien que todos los pronósticos a medio y largo plazo son muy cuestionables. La forma en que lo abordo es planificando escenarios y desarrollando una organización que tenga la agilidad para adaptarse a diferentes situaciones. Si intentas construir un pronóstico muy preciso y preparar una organización que sea a prueba de balas para este pronóstico, es probable que fracase. Necesitas hacer una planificación de escenarios. Debes tener indicadores adelantados que muestren qué escenario es más probable que se materialice; y estar preparado para saber a dónde ir si las cosas van de una forma u otra, y luego monitorear.

¿Cómo planea aprovechar los datos y los análisis para comprender el impacto de la vacuna?

Podemos construir una red muy extensa en todo el mundo que esté estudiando no solo el éxito de nuestra vacuna, sino también las nuevas mutaciones, cómo se comportan y cómo responde nuestra vacuna. Muy pronto, la mayoría de las autoridades sanitarias empezarán a generar datos sobre el comportamiento de las distintas vacunas en tiempo real, en el mundo real. Esta mañana, estaba revisando datos de Israel. El país es un buen modelo porque tiene una población relativamente pequeña y fuertes capacidades médicas, y el 99.5% de la población tiene registros médicos digitales. Firmamos un acuerdo con Israel para que podamos acceder a la información. Vamos a realizar publicaciones conjuntas para que el mundo vea el impacto que puede tener un programa de vacunación en la salud y la economía.

Pueden leer la entrevista en inglés aquí: https://www.strategy-business.com/article/Pfizers-vaccine-machine

_______________________________

Artículos reimpresos publicados en strategy+business no representan necesariamente las opiniones de las firmas miembro de la red PwC. Revisiones y menciones de publicaciones, productos o servicios no constituyen auspicio ni recomendación de compra. Strategy+business es publicada por algunas firmas miembro de la red PwC. Traducción del texto original en inglés publicado por la revista strategy+business gestionado por PwC Perú.

Deja un comentario

Volver arriba