¿Por qué el poder hace que las personas estén más propensas al fracaso?

 

La caída de los poderosos puede ser rápida e implacable. En el caso de los negocios, es común leer historias sobre las graves consecuencias legales y financieras de la extralimitación y pasos en falso de quienes alguna vez fueron grandes líderes; y cada vez que una empresa cae en un escándalo o conflicto ético, lo más probable es escuchar a más de uno preguntarse cómo llegaron a ese punto. ¿Cómo una persona con las ventajas y poder que una posición de liderazgo conlleva no es capaz de tomar mejores decisiones? De hecho, es precisamente la reacción del cerebro de los poderosos lo que suele empujarlos por el acantilado.

Los riesgos del poder

Las historias de líderes de alto nivel que toman malas decisiones son rampantes en todas las escalas: desde transgresiones menores que crean frustraciones silenciosas dentro de los departamentos de recursos humanos, hasta escándalos globales que empujan a los líderes a la vista (y juicio) del público. No se necesita ser un CEO para tener el tipo de poder que acerca a alguien al descenso.

El poder, en este sentido (y en la literatura de psicología social) se define como “control relativo sobre recursos valiosos”. Si lo ponemos en contexto, un gerente junior puede tener poder en comparación con un practicante, y los gerentes de nivel medio pueden tener más poder que quienes les reportan directamente, incluso si esos rangos incluyen algunos especialistas altamente educados y capaces.

No hay nada intrínsecamente malo en el poder, especialmente cuando se usa de manera constructiva; pero la experiencia de tenerlo, especialmente la diferencia de poder entre uno mismo y los demás, puede desencadenar varios patrones problemáticos de actividad cerebral. En otras palabras, tener poder puede afectar la forma en que alguien piensa hasta un punto en el que hay cambios notables en su cerebro.

Diversos estudios han encontrado, por ejemplo, que los altos niveles de poder a menudo se corresponden con una mayor actividad neuronal en el sistema de activación conductual del cerebro. Este es un patrón de circuitos neuronales propuesto por el psicólogo Jeffrey Alan Gray en 1970 como una explicación de cómo el cerebro procesa la experiencia de la recompensa rápida. Ubicado en lo profundo del cerebro, sus circuitos incluyen los ganglios basales y partes de la corteza prefrontal; y se sabe que liberan dopamina, un neurotransmisor asociado con el placer.

Si usted es un líder, el aumento en la actividad de este circuito puede hacerlo más efectivo de manera notable, específicamente, al aumentar su atención a la información relevante para lograr un objetivo, su comodidad con la innovación y la asunción de riesgos, y su capacidad para pensar a un nivel visionario.

Sin embargo, esta actividad cerebral suele asociarse con la inactividad del sistema de inhibición del comportamiento. Este último se asocia con sentimientos de ansiedad, sensibilidad al castigo, frustración y aversión al riesgo. En otras palabras, este es el sistema que monitorea y detecta discrepancias entre sus objetivos y acciones y lo ayuda a evitar que realice una acción que no parece correcta.

Si bien muchos podrían pensar en el sistema de activación conductual como una fuente de energía útil para hacer realidad las cosas, y en el de inhibición como un obstáculo de progreso, es en realidad el equilibrio entre ambos lo que llevará a tomar buenas decisiones. Y no solo eso: un líder que equilibra ambos sistemas es también más propenso a fomentar una fuerza laboral diversa e inclusiva, con altos niveles de participación, responsabilidad y rendimiento.

Reportes del NeuroLeadership Institute señalan que el sistema de activación conductual del cerebro contribuye a tres cambios clave en las mentes de quienes sienten poderosos, incluso temporalmente, en relación con quienes los rodean. Las personas poderosas se centran más en una gran visión y es más probable que descuiden los detalles necesarios para llevarla a cabo con éxito.

En aras de alcanzar sus objetivos rápidamente, tienden a limitar el número de personas con las que se involucran, en lugar de ser inclusivos con un grupo de personas más amplio y diverso. Y, debido a que están orientados hacia el optimismo, pueden asumir que todo saldrá bien y descuidar la preparación adecuada para los riesgos.

Estas respuestas pueden conducir a otras formas de comportamiento problemático. Por ejemplo, tolerar abusos sutiles en su lugar de trabajo o ignorar las señales tempranas de crisis inminente. Lo que es incluso más crítico es que, a menos que los líderes tomen medidas activas para comprender las dinámicas de poder y mitigarlas, pueden socavar los esfuerzos legítimos que otros líderes o empleados realizan para alcanzar el éxito de todo el equipo.

¿Cómo evitar el fracaso?

La solución está en encontrar formas explícitas de abrir la organización, relacionarse con las personas, traer información a la superficie y prestar atención a los detalles. Paradójicamente, el pensamiento asociado con desafíos difíciles puede ayudar a detener o revertir los deslices asociados con el poder. Tomar medidas en este frente, como avanzar en los niveles de inclusión cuando los tiempos son relativamente buenos, puede ayudar a evitar que una persona o una organización sufra una caída inesperada.

Ser un líder a menudo es una experiencia aislada, que afecta la forma en que los llamados líderes se comportan con los demás. Un ejecutivo senior típicamente almuerza en una habitación privada en el piso reservado para ejecutivos, toma un automóvil privado al aeropuerto y se sienta en un asiento de clase ejecutiva, reservado por un equipo de servicios dedicado a la comodidad de la clase ejecutiva. La interacción con un equipo más amplio es menos frecuente y rara vez conduce a conversaciones detalladas. De hecho, en muchos casos, el horario de un senior está diseñado para excluir a la mayoría de los demás en la pirámide de subordinados.

Sin duda, estas trampas de poder cumplen funciones importantes. Mantienen clara la mente del líder para tomar decisiones importantes y ahorran tiempo; pero también tienen efectos secundarios. Cuantas más personas crecen en una empresa, más se les compensa en función de su capacidad para alcanzar ciertos objetivos financieros y estos números se convierten en la prioridad dominante. Las necesidades de los clientes y empleados pueden influir en la toma de decisiones de un líder, pero solo en la medida en que muevan a la organización (y al mismo líder) hacia esos objetivos predeterminados.

A medida que muchos líderes se elevan, se centran cada vez menos en lo que otros piensan o cuáles pueden ser sus necesidades. Sin embargo, diversos estudios sugieren que establecer objetivos explícitamente prosociales, relacionados con beneficios humanos, como el desarrollo de los miembros de su equipo o la creación de un entorno inclusivo, puede ser una forma efectiva de revertir el desinterés de las personas.

Cuando los líderes trabajan para incorporar estos hábitos en su cultura, con el tiempo, naturalmente, comienzan a hacer el trabajo de incluir a otros. Es decir, solicitar comentarios, mitigar sesgos, levantar voces tranquilas e incorporar más matices en su toma de decisiones. Mientras tanto, conservan todas las virtudes que esperamos de ellos, incluido el pensamiento visionario, el establecimiento de objetivos elevados y las visiones brillantes de un futuro inspirador.

*Texto adaptado de Strategy+Business. Para revisar el texto original, entre al siguiente enlace.

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