Transformación empresarial: ¿Su cultura se adapta a su estrategia?

El éxito exige comprender -y medir- la posible desconexión entre la cultura de una organización y su estrategia. Partiendo de ese punto, es importante recalcar que, las culturas pueden cambiar, pero no pueden hacerlo radicalmente a corto plazo. 

En ese sentido, si un equipo directivo puede determinar de antemano el tamaño de la brecha que existe entre la cultura y estrategia, aumentará las probabilidades de que su empresa prospere.

Empezar por los datos

En primer lugar, hay que conocer la cultura de la empresa; es decir, la identidad de la organización. Muchos directores generales creen conocerla, pero a menudo basándose solo en impresiones y anécdotas. Incluso cuando las empresas realizan estudios formales, tienden a centrarse en el compromiso de los empleados, preguntándoles si están contentos de ir a trabajar, si su trabajo les satisface o si recomendarían la empresa a un amigo. 

Estos métodos son valiosos, pero responden a una pregunta diferente: si los empleados se sienten positiva o negativamente sobre diversos aspectos de su experiencia en el lugar de trabajo; es decir, no identifican lo que es realmente la cultura.

Para comprender plenamente la cultura de una empresa, es necesario realizar un estudio exhaustivo de esta, que no se limite al compromiso de los empleados. Las preguntas deben estructurarse para definir con precisión los rasgos dominantes de una organización y cómo pueden afectar a su capacidad para cumplir sus objetivos estratégicos, así como la experiencia en el lugar de trabajo que ofrece a los empleados.

Por ejemplo, el diagnóstico Culture Thumbprint de PwC plantea a los empleados una serie de preguntas sobre su empresa como:

– ¿Existen responsables únicos o las decisiones se toman por consenso?

– ¿Las interacciones tienden a ser amables y cordiales, o con aceptación del conflicto?

– ¿Está la organización centrada en prioridades específicas o está abierta a nuevas oportunidades a medida que surgen?

– ¿Se siente cómoda la organización con el riesgo o tiene aversión al riesgo?

– ¿La organización se siente cómoda con los procesos formales o fomenta la improvisación?

Al agregar las respuestas de todos los empleados, las empresas pueden sintetizarlas en un conjunto de rasgos culturales básicos que son exclusivos de la organización e identificar rápidamente los elementos de la cultura que pueden aprovecharse como puntos fuertes, junto con los que más necesitan evolucionar.

Medir la alineación entre cultura y estrategia

Un cliente del sector de servicios financieros aplicó recientemente este enfoque. La empresa había experimentado una elevada rotación de personal y la dirección quería transformarse para ser más innovadora y centrarse más en el cliente. 

De ese modo, el diagnóstico mostró que la cultura de la empresa era muy jerárquica y centrada en los procesos, con un enfoque cauteloso del cambio. Este tipo de cultura ha tenido sentido durante mucho tiempo en el sector de los servicios financieros, que está muy regulado y recompensa el cumplimiento de procesos predefinidos. Sin embargo, una cultura así no se alinea fácilmente con la innovación y la orientación al cliente, lo que dificulta al cliente la consecución de esos objetivos.

Asimismo, otro hallazgo encontrado fue que antes de realizar el diagnóstico, los directivos solían describir la empresa como una empresa con un liderazgo respetuoso e igualitario; pero los resultados mostraron claramente la cultura jerárquica de la empresa. Esa desconexión creó una especie de incoherencia que afectó a la experiencia en el lugar de trabajo. 

No obstante, ningún rasgo cultural es intrínsecamente bueno o malo. Al contrario, casi cualquier rasgo puede incluir tanto puntos fuertes como débiles.

Cerrar la brecha

¿Qué hacer cuando hay un desfase entre la cultura actual y la estrategia prevista? A veces, los equipos directivos se ven tentados a emprender una gran iniciativa para cambiar por completo la cultura, pero eso sería un error. Más bien, los líderes deben identificar los elementos de la cultura existente que apoyan la estrategia de la empresa y son fuente de orgullo, con ello, deben magnificar estos elementos.

Además, los líderes pueden identificar pocos comportamientos críticos para evolucionar elementos específicos de la cultura que son particularmente problemáticos. La clave está en centrarse: en lugar de intentar una revolución total de la cultura, las iniciativas de éxito dan prioridad a elementos concretos. 

En cuanto a la innovación, por ejemplo, una organización podría crear una nueva unidad de negocio que sirviera de centro neurálgico para las nuevas ideas, con equipos a los que se diera el mandato explícito de moverse con rapidez y trabajar de nuevas formas.

Pero ninguna de estas opciones será posible hasta que las empresas evalúen de forma sistemática y cuantificable su cultura actual y determinen en qué medida respalda las formas en que quieren operar en el futuro.

Adaptación del texto original en inglés publicado por PwC y gestionado por PwC Perú